| 员工关系管理：百胜16万员工为客疯狂背后 |
| 08-03-09 13:12:31 浏览： 进入论坛 |
，再加上半年一次自行组织的活动，员工之间的联系变得越来越紧密，而他们对公司文化的认同感也越来越强烈。
建立“家族系统”的一个意想不到的收获是，减少了员工的离职率。原因在于，大多数员工在离职前会选择与所在“家庭”的其他成员进行沟通，这种沟通的效果远比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自己上司的家庭成员，其所作出的分析和劝告，少有功利心，多是心贴心。
适时奖励
让“家族系统”能够持续发展下去，必不可少的就是那些“积极分子”，比如管家、家长。
虽然他们是因为喜欢才当上了管家和家长，但这并不妨碍员工关系部去奖励他们的积极的行为。朱俊说，这是满足人们被尊重的需求，对成就感的需求，对自我价值实现的需求。
这是一条简单的真理，你想要什么，就奖励什么。
几年下来，百胜的员工关系部创造了大大小小数十个奖项，以示对员工行为的鼓励和认同。
“如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”正是从柯林斯在《基业长青》一书中的这段表述里，百胜找到了奖励那些发明或者优化企业系统的员工的理由。
2006年，一名公关部的员工就因为组织三对三篮球赛而获得一项名为“造钟人”的奖项，奖品是一块劳力士金表。
在另一个刚刚创立不久的名为“Butterfly”的项目中，员工关系部希望达到的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风暴——一个员工良好的行为，能影响周围的同事，进而形成一股合力，为企业带来正面的效应。
如果你仔细观察，就会发现，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的帽子是不一样的，那些在工作中表现出色的员工会被奖励一顶特别的帽子，而如果下次表现出色，他会再获得一个奖励，积累到一定数量，则可以换取相应的礼品。
他们“为客疯狂”
了解员工的需求，适时给予奖励，带来的是员工的“为客疯狂”的行为。
一名员工在面试时被问及，如果你接听到一个电话，这个电话是找本公司员工的，但这名员工并不在你所在的部门，你应该怎么办？
告知打错了？这并不是正确的答案。
百胜的要求是，问清楚找谁，帮忙找找看，或者留下电话，一旦找到会请这位同事联系对方。
朱俊说，对待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求我必应的，才是具有“为客疯狂”特质的员工。
由于行为被鼓励，这样的员工越来越多。在上海第一医药商店旁边的一家肯德基店里，细心的店员发现，总是有一位顾客买一份饮料，然后倒掉所有的饮料，留下冰块。
他叫住这位顾客，询问原因，顾客以实情相告，因为每次在药房买的药都需要冰镇，但又不好意思开口直接向肯德基的店员要冰，于是便想出这个办法。
这名细心的店员很快装了一袋冰送给顾客，并告诉他，如果只要冰，即便不买饮料，也会满足需要。
这并不是“为客疯狂”的个案，为了鼓励员工的行为，百胜制定了不少规定，给员工相应的额度，让他们能够“为客疯狂”。
比如客人饮料打翻在地，肯德基就规定可以按登记报废处理，再送一份给客人。
一日，一家设在机场的肯德基店里来了一位忙碌的客人，他手拿一杯饮料，一不小心打翻在地。店员匆忙赶来，帮他打扫干净地上的饮料，并免费送了一份饮料给他。
这个“为客疯狂”的故事并没有就此结束，从尴尬中脱身的美籍华人感动之余，开始考虑开设一家加盟店。
“这的确会增加成本，但与顾客满意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊说，“员工‘为客疯狂’，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业的表现，最终对公司、顾客、员工都是有益的。”
（作者/编辑：:王立伟） |
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