赢周刊：星巴克\由一个卖咖啡豆的企业发展成全世界最大的咖啡连锁店，您当时支持了星巴克由单纯的咖啡企业提升到一种为人津津乐道而推崇的咖啡文化氛围的转型。您当年是怎样参与到推动其转型的过程中的？

　　布灵：我和星巴克之间的合作，主要是给星巴克的全球副总裁、店长等核心管理人员培训，我和星巴克当时的全球总裁也有合作。他们这个团队负责了从各个门店的选址到开店、上轨道的整个过程。从星巴克的成长曲线来看，这个过程是从大约五六年前开始的。这段时期是星巴克真正扩张的时期。我的主要任务是培训和发展这个管理团队的领导力，以支持其企业的快速扩张和发展。这种紧密的培训进行了大约3年，但从长期来说，我和这些高阶主管至今仍有合作，直到现在我们仍保持联系和继续讨论。

　　赢周刊：您在哪些方面发挥了作用？

　　布灵：作为他们一对一的顾问和教练，我给了他们很多指引，提高了这个团队的工作效率。面对各种挑战，他们要去统筹很多纪律，来实现成功。我们定义领导力的其中一个方式是去创造统筹性的移动，去创造我们想要的结果，所以我们花了不少时间去建立统筹性的移动。当一个公司经历很多成长和改变时，会有很多移动发生，而且很多时候是没有统筹性的。对领导者来说，他们要学会怎么去统筹这些移动更有效率地运行。最后的结果是他们比其他公司的扩张速度更快，品质也更高，而且在这个快速发展的过程中，员工不会觉得很劳累而流失。

　　我认为，星巴克之所以会成功，原因之一是他们会投资在自己员工身上。他们会不断找到合适的方式去支援员工，推动这个团队实现更大的成功，所以他们在内部建立了一个强有力的团队。当然，同时他们也很愿意从外部寻找专业的协助和支持。

　　星巴克瘦身过冬是明智之举

　　赢周刊：一杯焦糖摩卡星冰乐，或者一杯咖啡，可以卖到5美元。星巴克的盈利状况过去一直非常好。今年第三财季，星巴克15年来第一次报亏。为此，星巴克宣布将裁员1000人，并将关闭部分分店。您认为星巴克要扭转现在的劣势，有什么好方法？

　　布灵：星巴克现在采取的措施是挺聪明的举措。他们全球有大约1.7万多名员工，如果裁了不到1000人，那就是裁员不到10％。要注意的是，星巴克卖的不仅仅是咖啡这个实体产品，他们真正卖的是一种体验，所以焦点在于顾客得到的独特体验。星巴克在过去的快速扩张过程中分散了注意力，失去了这种体验。他们现在通过这些举动来把焦点重新放在顾客的体验上面。所以，裁员和关闭部分分店这些动作只是一个过程。

　　每个公司都会经历高峰和低谷，重要的是在受挫的状况下怎样去处理危机。如何应对？星巴克作为先驱一直带领着所在的行业发展，他们常常把焦点放在公司的价值和客户的体验上面，现在他们重新找回这个焦点。当然，这个过程是痛苦的。

　　每个公司都想寻找持续性的成功方式，却很容易陷入一些陷阱。其实，我们如果想要长期成功，可以重复去做我们成功的事情。我认为一个真正能够持续性成功的公司，是能够不断重新开始的公司。星巴克的动作证明它就是一个有重新开始的能力的公司。他们现在的动作就是要重新开始，通过这些动作去看哪些东西是需要留着的，哪些东西是需要放弃的。

　　作为一个外部的观察者来说，我觉得他们在以一种很聪明的方式去提升公司文化，而如果一个公司的文化发展得好，就能支持公司超越障碍。我觉得可以观察的是他们需要多快达到他们想要的结果。星巴克现在采取的行动是恰当的，这不是惊惶失措的决策，而是深思熟虑的一致性行为，他们的操作过程也很透明化，能给公司带来信心。

　　中国的管理者常常忽视个人

　　赢周刊：中国企业现在大多很注重企业文化的作用。在这方面，您认为中国企业的管理者往往容易忽视的是哪些问题？

　　布灵：中国企业的管理者最容易犯的第一个错误是他们把文化看作一个东西。企业文化其实很复杂，因为每个人都有自己的文化，企业组织是一群人朝着一个共同目标组成的，所以企业文化就是很多人带着各自不同的文化组合而成的。这是企业文化的来源的根本。当然，不止是中国，全球很多企业都会犯这个错，他们会忽略了个人部分的文化。

　　有一个市场调查公司做过研究发现，从竞争力的角度来看，如果我们能让员工在公司中投入的情绪持续很高，那就几乎无人能抵挡他们。每个人都在乎公司在做的事情是什么，这不只是一份工作。企业文化其实包含