沃尔玛利用“快快收钱，慢慢付款”的财务策略，获得了丰厚的营运资金。

　　华堂商场与供货商达成协议，独自承担因商品滞销造成的损失，降低了合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。

　　家得宝把营收增长看作是企业经营的重点，它以每人所创造的营业额作为公司绩效衡量的重要指标。

　　近日，大型连锁超市——华堂五棵松店盛装开业，此前，位于北京西四环的家得宝建材超市闪亮登场。2家外资连锁超市推出的促销活动，激发了消费者的购物潮，连日来，超市门前熙熙攘攘、客流不断。随着2008年北京奥运会的日益临近，外资连锁企业加紧在京设摊布点，它们在将精美商品和周到服务呈现给消费者的同时，也赚得盆满钵满。

　　资本没有眼睛，但资本的流动却有趋向。中外连锁企业同台竞技，那些为满足顾客消费需求而精心设计营销策略的商家，成为消费者青睐的目标。

　　沃尔玛：快快收钱慢慢付款

　　《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入跃居榜首。有关人士分析认为，沃尔玛利用“快快收钱，慢慢付款”的财务策略，获得了丰厚的营运资金，提升了企业竞争力。

　　会计学认为，衡量企业是否有足够的能力支付短期负债，经常使用的指标是流动比率。流动比率的定义是：流动比率＝流动资产÷流动负债。流动比率显示企业利用流动资产偿付流动负债的能力，比率越高，表示流动负债受偿的可能性越高，短期债权人越有保障。一般而言，流动比率不小于1，是财务分析师对企业风险忍耐的底限。台湾大学会计学教授刘顺仁分析认为，多年以来，沃尔玛的流动比率保持在2.4左右，现在已经下降到0.9，但这不代表沃尔玛的流动资产不足以偿付流动负债。

　　据了解，消费者在沃尔玛超市用信用卡购买商品2－3天之后，信用卡公司就必须支付沃尔玛现金。但对于供货商而言，沃尔玛维持一般商业交易最快30天付款的传统。这种“快快收钱，慢慢付款”办法，为公司带来了丰厚的营运资金。由于现金来源充裕且管理得当，沃尔玛不必保留大量现金，并且能在快速增长的条件下，控制应收账款与存货的增加速度。

　　沃尔玛与供应商的关系，也有值得借鉴的地方。沃尔玛不仅不收取供货商的任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至分享沃尔玛的信息系统。这种良好的亲商形象，伴随着它在内地供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。

　　华堂商场：买断低价商品，承担价格风险

　　华堂商场与供货商合作，原则上“买断”进行，从而独自承担因商品滞销造成的损失，降低了合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。

　　华堂商场的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。开业之前，华堂结合商圈的具体情况进行调研，把消费对象确定为年收入35000元左右的小康型家庭。开业之后，他们的基本消费者是来自5公里商圈内的顾客，该部分消费者大约占70％。而辐射消费群来自5公里商圈以外的顾客，大约占30％。

　　华堂商场根据消费对象和经营定位，把吃、穿、用商品经营面积的比例控制在3：4：3。食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价格等方面满足顾客需要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目；服装类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场自行开发的商品；家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。

　　家得宝：专业陪购，自助式结账

　　中国拥有400多亿元人民币的家居装饰市场，一直令家得宝垂涎欲滴。2007年8月26日，家得宝正式登陆中国内地。最近，家得宝设在北京西四环的超市开业后，引来了各路消费者。

　　家得宝成立于1978年，是全球最大的家居建材用品零售商，美国第2大零售商，在全球拥有连锁超市，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。2007年，家得宝列美国《财富》500强第17位。

　　家得宝采用专业陪购，实施一站式管家服务，这成为其营销的一大特色。在家得宝，他们采用清单报价体系，把消费者需要装修的每一项人工费列得清清楚楚，使消费者对装修预算一目了然。家得宝郑重承诺，若顾客在装修过程中没有任何设计变更，公司结算的人工费金额将不超过预算的人工费金额。

　　此外，家得宝还制定了所构材料“差价返还”措施，实行