1993到1998年之间，7-Eleven一直持续说服台湾的食品加工厂投入大量化生产的行业，但没有人愿意设厂投资。原因是这些厂商不认为台湾消费者愿意到便利商店买便当吃。不得已之下，7-Eleven决定自己在台湾做出典范。2000年与日本第二大便当工厂武藏野合作，全套引进日本的生产技术、设备和配送系统，开启台湾18℃的便当产业。

　　2001年虽引进日本生产技术与口味的日式便当，砸下电视广告一、二千万，但单店便当销售仍少于十个。因此，7-Eleven开始寻找可能的原因，最后他们了解便当是属于正餐，不是点心，最好不要挑战台湾消费者的口味，因此才有国民便当的产生，也是7-Eleven第一次在便当开发上的成功。

　　鲜食产品的价值链跨生产到销售阶段，销售端能否销售得好，和食品口味的开发、材料的选择、产制的过程、配送到店以及保鲜时程的控管等各个环节息息相关。而7-Eleven在决定自己投入来提供鲜食服务时，除了必须找寻上游的相关业者，再来把便当的每一个价值链环节与细节串连之外，还订定质量的标准，严格把关，这是7-Eleven何以能领先其它便利商店在鲜食提供的价值创造来源。

　　在原物料方面，7-Eleven设定严格的肉、米、蔬菜、酱油、油、腌制品采购标准，彻底执行：对肉品来源要求严苛，不只要求猪肉要符合CAS标准，也要求供货商的现场加工要符合卫生安全条件，加上对重量、米的质量、青菜清洗的严格要求，业者要成为7-Eleven的供货商，必须先经过稽核，才能获得证书。稽核小组并会定期与不定期到生产工厂，稽核制造流程是否符合标准。

　　在工厂生产方面，7-Eleven为了掌握精确数量，降低成本，减少报废，鲜食制造利用POS系统，算出最适当的产量、配送方式和生产时间。门市的订货量及品项则依据天气、商圈型态、商圈活动等而决定。

　　7-Eleven鲜食服务所创造的附加价值，包括透过POS系统、对商圈的掌握及口味的不断创新，创造差异性；整合鲜食上下游产业链，扶植农民与供货商，也创造就业机会，建立台湾18℃的鲜食产业。 一年卖出9,000万个便当、5,000多万个御饭团，使7-Eleven成为台湾数一数二的食材原料使用商，创造了对上游的大量需求。

　　对消费者来说，消费者付出的价钱差异不大，却获得了时间弹性、地点便利和食材卫生的无形价值。7-Eleven食材原料使用量大且稳定，促成上游业者技术与产品的升级。对7-Eleven的鲜食产品来说，附加价值（VA）可能会不断成长，但是附加价值率（VA%）可能因外购成本高，不一定会成长。

　　从以上的分析，归纳7-Eleven鲜食产品的附加价值(VA)驱动因素，主要是引流(Insourcing)外部的劳动力与上游供货商技术与设备的投资有关，在本身则与其在市场预测与开发、产品创新与开发、上下游产业链整合、质量控管及鲜度的控管／配送效率的服务传递系统的努力与突破有关。
　　（经济日报╱许琼华 作者是工研院IEK／ITIS计划产业分析师）