最近一两个月不断有朋友向我推荐一些三线、乃至四线城市的龙头零售企业，这些企业的规模都在15亿元的销售规模以下，多的十二三亿、少的三四亿，在听了他们的情况介绍以后，感觉似乎情况都大同小异。

在1998-2003年期间，由于原有的国有批发零售体系的纷纷解体，而那些大的零售企业又基本上都只是在一线和二线城市生根，对于三线和四线城市的市场还无法顾及，而外资零售企业也是只能顾及一二线城市，这样在广大的三四线城市和农村地区就出现了一些市场的相对竞争薄弱的地带，这时那些凭借着自己手里有一些政治资源（社会的人脉关系发达）和资本资源（原先做小本生意积累了第一桶金或者由国企转制而来）的吃螃蟹者，抓住了这一天赐良机，杀入零售企业，一时风云际会，自己也感觉莫名其妙就发展得很好，成了当地一市或若干个区县的龙头零售企业。

然而，这两年以来，市场风云渐变，原先只在一二线城市发展的国内零售大鳄及外资零售巨头都纷纷将触角伸向了三四线城市，有的甚至将三四线城市作为自己今后的主要发展目标，当那些地头蛇还没有做好准备的时候，这些外来的强龙已经风起云涌一起扑向这片渐渐变得殷红的市场大海了，原本这里只发生着一些小争小斗，现在这里已经变成一片激战的战场了，曾经发生在一二线城市的商战故事，现在又要在三四线城市上演了。

面对挑战，很多企业首先想到的是搬救兵，这些救兵或者是跳槽而来的职业经理人，或者是专职咨询培训工作的咨询公司，正如人生病就会找医生一样，这些“地头蛇”企业做出这样的选择，也是很正常的事情。

很多企业不断地以高薪从外面挖人，而这些外来的和尚们也被期待着能够创造这些企业前几年创业时期所创造的辉煌业绩，一旦与预期的有差距，少则半年、多则两三年，这些空降兵便被洗牌——卷铺盖走人，只是可怜了这般空降兵们，原先他们尽管在外企都或多或少取得过不小的业绩，只是这些业绩有多少是与他可以带走的能力相关，就只有天知道了。

其实那些不论是原先从家乐福、沃尔玛，还是后来从大润发走出去的高管们都没有清醒地意识到一条：成功是要靠天时、地利、人和三者因素共同作用才能取得的，尽管曾经这些外企的一些管理流程确实对于这些企业的业绩有一些影响，有些甚至影响还不小，但是，外企的业务流程也是基于其不断传承积淀下来的企业文化、靠一批短时间无法培养的管理团队、靠多年不断优化形成的亦虚亦实的管理运作平台（包括门店、物流、信息系统等）来发挥作用的，这就好比一个原来扛着洋枪洋炮打胜仗的人突然来到一群只会且只有土枪土炮的队伍里，却期望他运用洋枪洋炮的战法来取胜一样，成功的概率一定是很低的，更何况只是一两个人孤军奋战，更是孤掌难鸣了。

曾经上海华联超市的华洲和深圳万佳的徐刚都是中国零售业的风云人物，他们都曾经作为创业元老带领自己所在的企业打下了一片辉煌的天地，但是当他们离开原来的企业进行二次创业时，尽管他们也带去了不少的精兵强将，但是没多久都偃旗息鼓了，这两人的案例也明白地告诉我们一个道理：过去的成功不等于将来一定成功。成功是要靠天时、地利、人和三个因素的，市场环境是天时因素、自己所在的企业平台及这个平台背后的支撑力量（国企的背后是政府和银行、外企的背后是其母公司）是地利、个人的能力及努力程度是人和，一个人跳槽以后，能够带走的只有人和，带不走的是天时和地利，如果我们借来的“人和”不能洞悉本企业目前所处的天时（市场环境），不能很好地利用现有企业的地利条件的话，那么这种“人和”的作用一定是非常微弱的，甚至这些空降兵的高薪会严重挫伤企业原有职工的积极性，最后造成鸡飞蛋打的结果。

中国目前的零售市场格局已经开始从春秋时代——谁都可以轻易地拉一帮人成立一个小王国，进入到战国时代了——能够活下来的只有强国和大国、小国都被大国和强国吞并了，按照市场经济的术语，那就是市场格局已经开始从自由竞争时代向垄断竞争、最后向寡头垄断的格局演进了，此时对于绝大多数中小零售企业而言，要成为最后剩下来的大国和强国，若是没有一番脱胎换骨般的变化，基本是没有这种机会了，这就好比我们现在去欧美国家瞧瞧，还有多少中小型零售企业剩下来的，这是一样的道理。

（作者/编辑：黄山岩松）