——编者

　　【案例】

　 　A公司为广东省知名连锁集团，拥有独立干货及生鲜配送中心，经营业态涵盖食品加强型超市、生鲜超市、大卖场及以大卖场为内核的区域型购物中心等数十间门店，营业面积2000到2万平方米不等，年度营业额逾10亿元。其门店主要覆盖地以珠江三角洲为核心、辐射至华南各省市。目前公司正在加速圈地扩张，但由于超市行业竞争越来越激烈，公司出现整体竞争力下降，开业一年以上的门店营业额、毛利额都达不到预期指标。

　　在进行诊断分析后，发现A公司当前营业绩效不理想的根本原因在于：超市的内核———商品构成本身出了问题。

　　其实，商品结构的问题在中国零售企业中层出不穷。浙江某连锁百强企业的老总表示，他很喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他的身影。但是他遇到的一个麻烦是：“卖场里面商品琳琅满目，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？比如服饰和家庭用品类，这几年看着它越卖越低档，直觉告诉我，这肯定是商品有问题，但怎么去找出问题，找出问题后怎么办？”

　　一旦销售额下降，国内许多超市店长首先想到的就是：如何调整货架、调整布局，如何促销……美国国际零售集团总裁ALICE却指出：超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身有问题造成的！超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是不是有问题？毕竟顾客是来买东西的，东西本身不好的话，你怎样布局、怎样促销都是空的！那么，如何来诊断分析商品构成的问题？

    ■客层分析(外在分析)

　 【案例】

　　A超市集团总店位于高校区附近，其5到10公里内的潜在商圈客层构成如下：居民占70%、高校学生占30%；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占60%以上，居民不足40%。

　　这些数据表明什么？其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：商品结构到底应如何倾斜？应该选择哪类客层为主流目标顾客？

　　如果还是选择居民作为主流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品？

　　如果该店发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争对手店，还不如做好自己既有客层———高校学生。可采取的对策有两个：一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈潜在客层30%的高校学生可能根本支撑不了这么一个大店；二是重新定位商品构成，全部商品构成以学生为核心，缩小以家庭主妇为对象的商品构成，扩大学生消费品。

    ■POS经营数据分析(内在分析)

　　【案例1】

　　A连锁超市有各类门店数十家，以总店为例，有效流转商品数达1万种，日均营业额80万元左右。在分析商品构成问题时，发现平均5000个单品实现了40万元左右的销售额，该超市商品构成有问题吗？
 
　　当然有问题！超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售。现在平均50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，什么都卖不好，何来的量化销售？没有量化销售，这家超市又以何对供应商压低进价，进价压不下来，它又靠什么去塑造低价形象，靠什么去和对手竞争？

　　一言以蔽之，这家超市商品构成的问题在于：缺乏量化销售的A类商品。

　　【案例2】

　　该地另一家超市公司却出现了一个相反的现象：10%左右的商品实现了90%以上的销售，这样，A类商品很突出了，没问题吧？

　　谁说没问题？10%VS90%表明：该超市当前的商品构成中，顾客的目的性购买太强，到该超市来只是为了购买这一两类商品，没有关联性购买，这直接导致销售毛利太低。

　　因此该超市面临的是：如何弱化顾客的目的性购买，优化其他类商品构成的问题。

　　因此，一个卖场的商品不好卖，首先要考虑的是商品的构成哪里有问题，而不是哪个商品有问题！试想，如果一栋楼不好卖，肯定是整栋楼的设计出了问题，仅仅抱怨砖不好是没有用的。

　　根据美国多家超市集团的现场实践，超市的商品构成中，如果达到30%的商品产生70%的销售的时候，才表明商品构成基本正常(因为20%的商品产生80%的销售的说法，在多数情况下仅是一个理想