当包乾申最初提出“十点利”经营想法的时候，同行说他疯了，领导则认为他是故意“捣蛋”，破坏市场的游戏规则，但倔强的包乾申似乎是认定了“捣蛋鬼”这条路。然而做一个游戏的搅局者，不仅仅需要的是倔强，有时候更需要的是面对压力和挑战的勇气。

    当15年后，一块块“新合作常客隆”的店招，遍布在常熟市的大街小巷时，证明了当年这个搅局者的智慧和魄力。而这一切被他本人称作为“苏南模式”。

传统模式“新基因”

    上世纪90年代后，个体户和外资企业逐渐崭露头角，曾经鼎盛一时的供销社趋于衰落，“供销社不行，生意根本做不过人家”，偏离主角的供销社经常遭受此类冷言冷语，这让当时任职江苏常熟供销社的包乾申很不服气，他向领导提出改制申请，走市场化之路。

    1995年9月6号，常熟供销社开出第一家小超市，包乾申任总经理，一次偶然出差上海的机会，给了他很多的启示。在与上海农工商超市负责人进行沟通后，他醍醐灌顶，随即提出“扩大超市规模，实行连锁经营”的发展理念。面对创业道路上的各种棘手困难，包乾申心里装着三句话：“没有钱可以借，没有人才可以聘，没有信心就不行。”在物质缺乏的日子里，信心和精神给了他足够的动力。

    包乾申记得母亲给自己说过的话：“做企业一定要赚钱，小道理大道理，赚不到钱没道理。”为了能更多盈利，常客隆尝试着各种业态。2005年11月，新合作常客隆第一家南京校园超市在南京交通职业技术学院开业，这一敢为人先的举措让常客隆在校园市场抢得了先机。2008年，常客隆对常熟、启东、南通的校园实行了超市全覆盖。

    早在2004年9月，常客隆超市第128家店在张家港塘桥镇开张之时，就预示了常客隆小试牛刀的成功，随即常客隆迈开了走出常熟的步子。常客隆从最初的一家仅有30多人、不足10家门店的负债企业，一跃成为集购物广场、超市、便利店、药店为一体的连锁超市集团，经营网点总数816家，2009年实现销售16亿元。

    一个老旧体制系统，在包乾申的带动下，慢慢又步入了正轨。2001年，大润发进驻常熟，常客隆迅速应对，在仅隔一条街的地方也开了大卖场，有效分流了大润发的销售额，此举在当地被传为佳话。

两线市场“两点论”

    在大润发之后，麦德龙、欧尚、乐购、沃尔玛等国内外大型零售商陆续进入常熟，而上海世纪联华和农工商超市等也都早已扎根当地，七八家营业面积超过2万平方米的大型超市，聚集在不到2平方公里的范围内。竞争环境愈激烈，包乾申却愈发冷静，在分析之后，他果断提出“以小搏大，以大搏小”的策略，与诸“狼”对抗。

    “以小搏大，以大搏小”意指在市区以小搏大，主要开便利店、社区店；而在农村以大搏小，在镇上开2000平方米以上的超市。包乾申说，常客隆目前面临的竞争有两种，即国际化和本土化竞争、标准和灵活的竞争。

    按照传统的开店策略，零售商通常会在三线城市的商业区开大卖场以辐射周边地区，而在乡镇则不会开设面积大的超市，但包乾申从2007年开始反其道而行之，重点在中心镇开大规模的店面，在30多个中心镇都开出了2000平方米至5000平方米的农村卖场。在经营中，通过丰富的商品、更便宜的价格、媲美城市的商场硬件等策略，来体现其以大搏小的优势。

    常熟当地的农民人均年收入早在2008年就已达11804元，丝毫不逊于城市。因此，常客隆为其农村卖场的商品设置了2万种以上的商品，在业态上以“超市+百货”的形式出现。

    乡镇零售商之间的竞争也很激烈，一个镇开出四五家超市司空见惯。为了拥有价格优势，常客隆的策略是：对手有

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