2004年马嘉樑下了一个决定，大量招聘外资企业的管理人员加入到苏果，这些人有台资的，也有外资的，由于马嘉樑开出的优厚待遇给纷纷向苏果伸出了橄榄枝，苏果的管理队伍一下子壮大起来，对于这些人，马嘉樑有节奏，有选择的分派到一些门店担任管理工作，避免引起原有管理层的联合抵制。

　　在接下来的和外资超市的激战中，凭借着苏果人的勤奋和马嘉樑的创新精神，创造的“蜂窝战术”对外资起到了很好的制衡，使得外资超市在宁扩张的步伐一下子慢了下来。到目前为止，除了家乐福在大行宫开了二店之外，其它如欧尚、沃尔玛、易初莲花等原来宣布的二店计划均未有进展。而苏果的扩张计划却还是在稳步发展，除了控制南京市场之外，在苏皖市场也掌握了话语权。

　　但是尽管在市场上占据了绝对优势，同时管理上的原有漏洞也随着扩张的脚步渐渐呈现出来。如何达到规模又经济的最佳运营状态呢？这对于马嘉樑和他现有的管理团队来说是一个很大的问题。因为国有传统企业出身的管理者对于现在企业的管理制度并不能一下子就熟练参透，这和领导者的个人能力没有太大关联，而是一种历史性的缺陷。

　　有没有现成的模式可遵循？答案是没有。

　　幸运的是，控股方华润给了一个苏果学习的机会。华润作为一个国资委投资的港资公司，它在现代经营管理理念、手段和方法，包括管理意识和经营意识方面都是一流的。每次董事会，华润总经理宋林都要询问企业运作过程中的基本控制点，如企业运作中任何一项费用所占销售额的比重等。

　　而这些问题所体现出来的现代化管理方式都是苏果从上到下所欠缺的。于是，马嘉樑组织中高层管理人员进行MBA课程的学习，试图从理论和实际工作两方面尽快提升人的管理水平。

　　更新换代
　　管理层自我否定

　　2006年，此时的马嘉樑已经对现代企业管理有了深入的了解和认识，再加上他本人的敏而好学，也逐渐形成了强烈的的带有马氏色彩的管理风格。

　　马嘉樑说“要么做弄潮儿，要么就做淘汰者”。

　　在马嘉樑今年公布的5年战略中，有一条关于高层团队更新换代的规定成为苏果有史以来为敏感的一次人事改革。规定这样写道，“积极推行公司高层团队的更新换代。2007年由现在的8人减为7人，2008年7人减为5人，引进或提拔2人，2009年继续精简1人，引进或提拔1人，2010年再精简1人，引进或提拔1人。也就是说，到2010年，苏果由2006年的8人高层管理团队精简5人，留任3人，引进提拔充实4人，基本完成新老新老苏果团队的交替。同时采取公开的方法进行评议和裁定，并上报董事会。

　　“进一步强化中层一级干部的建设。2006年底以前，引进或提拔执行总监一人，副执行总监2人，2007年更新换代原执行总监和副执行总监各2人，引进、培养和提拔执行总监3人，副执行总监4人，2008年，更新换代原执行总监和副执行总监各3 人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各4人，2009年，更新换代原执行总监和副执行总监各3人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各4人，2010年，更新换代原执行总监和副执行总监各3人，引进、培养和提拔执行总监和副执行总监各3人，基本完成中层一级干部的更新换代。

　　这条规定是马嘉樑亲自起草的的，才是负责该规定执行到底的人。在2005年的一次采访中，马嘉樑在对记者谈到企业管理这个问题时，曾好几次提到“人”的问题。当时，马嘉樑的内培外引工作已经做到了比较深入的地步，有所长的年轻管理人员纷纷被安排到相应的岗位接受考验。

　　但是，让记者印象深刻的是，马嘉樑在那次交谈中意味深长的说，“一天不进行高层的人事改革，苏果就不可能实现管理体制的彻底变革。”人事改革的难度在企业管理中是最大的，也是最为敏感的，马嘉樑也意识到这一点。所以，马嘉樑采取了这样一个循序渐进的方式逐步换血，既避免了冲突混乱，同时也是对表现不尽如人意的一些现有管理层的一个警示。再加上八个一批有了一个很好的开端，因此，对于高层人事改革的规定还没有引起所有高层的反对。

　　而外界猜测的另一个原因则是，马嘉樑的做事风格决定了这次改革必定是“言出必行”，出于对马的敬畏心理，即使有少数反对声音也会被忽略掉。尽管是一次人事改革，但这对苏果以及马嘉樑来说，并不仅仅是一次简单的改革，而是自上而下的一次自我否定，否定过去的成绩，开创新的苏