今年，苏果内部从上到下都处于一种一级备战状态。尽管经过两年的阻击，外资在宁的扩张速度几乎处于停滞，但这并没有让马嘉樑松口气，也没有让他跑去度假岛度个假。5月份，马嘉樑提出了第一个“八个一批”，对企业内部进行自上而下的梳理，7月份是第二个“八个一批”。接着，发布苏果5年战略中也触及到了最为敏感的人事变动和员工待遇问题。显然今年的改革对于苏果来说是彻底而又深入骨髓的，但同时也仅仅是个开始。

　　注：八个一批：奖励一批、通报一批、免职一批、降职一批、实训一批、升职一批、培养一批、调离一批。

　　八个一批
　　治军铁证雷霆执行

　　自华润控股苏果以后，马嘉樑的身份转变为一个名副其实的职业经理人。出于对马嘉樑以及他所带领的管理团队的信任，华润并未派驻一兵一卒，甚至财务大权也都并未过问，这在许多被收购的企业当中，几乎是不可能发生的事。

　　这种巨大的信任其实也给了马嘉樑很大的信心。也为马嘉樑今年5年战略中关于人事改革的论述埋下了伏笔。而这之前，马嘉樑通过两次八个一批对企业的用人制度进行了最大程度的解释：那就是奖罚分明，拒绝吃大锅饭。

　　马嘉樑认为，这一点对企业来说尤其重要，对一个传统企业来说，提高人的积极性，整顿工作作风是看起来简单，做起来难的一件事，而现在已经到了非做不可的地步。

　　年初，年度干部员工大会上，马嘉樑对业绩好，能吃苦耐劳的干部进行了表扬，但是马认为仍旧有不少部门和门店观念落后，思路不清，方法旧化，业绩难有新的突破，为此，马嘉樑通过一个月的综合考评和考核，对所有员工和基层管理人员进行了八个一批的归类。并把名单全部公布出来。涉及范围之大，人数之多前所未有，一时间在企业内部造成很大震动。当然这其中也不乏老资格觉得脸上无光，但是这对于新引进的思想开放的年轻人来说，终于感受到了马嘉樑对他们的看重，也因此显得倍受鼓舞。

　　“八个一批”对调动员工和干部的积极性起到了很好的作用，苏果上上下下的工作氛围一下子浓厚起来。因为谁都知道，如果没有好的业绩表现，那么下一次公布的名单中可能就有自己的名字。对于八个一批的执行，马嘉樑也抱着这样一个宗旨，“该奖的奖，该罚的罚，决不手软。”这也是马嘉樑一贯的铁腕作风。

　　特别值得一提的是，在第一个八个一批通报一批的名单中，马嘉樑把自己的名字写在了第一个，通报的还有其他若干名高管人员，马嘉樑的理由是，“通报一批主要是对总部中高层及相关职能部门工作延误，沟通不畅，指挥不力，服务不到位予以通报处罚。通报将触动一批人的利益，为了保证未来不犯错误或者少犯错误。”

　　内培外引
　　注入新鲜中坚力量

　　其实，在这次八个一批之前，马在2002年已经开始对“人”的改革进行了相关的探索。

　　1996年——1998年的创业过程中，由于在计算机设备、财务管理力量方面没有下足本钱，没有下足管理力量，造成了2001年省里五大厅局对省供销社以及包括苏果在内的所有直属公司进行了全面的审计，定论只有一条：企业管理、财务管理、门店管理一片混乱。

　　同时，由于管理层缺乏学习，钻研、创新意识，造成内部人才上不来，外部人才引不进，企业运作始终被传统习惯思维和落后的管理手段主宰，造成企业整体运作质量低下，销售增长停滞不前。据数据统计，2002年1月份同比只增长了18%。经济效益的增长难以承受费用增长所带来的压力。

　　而在那个时候，竞争对手对苏果也是不屑一顾，包括大学教授也认为苏果是一个国营企业的胚胎，难以脱胎换骨。

　　顶着这种外界的压力，2002年，马嘉樑在公司非常缺乏管理人才的情况下，采取了“内培外引”相结合的方式，成立了苏果连锁经营管理学校，之后，门店的管理水平也得到一定的提升。2002年下半年，苏果的股本结构发生了重大变化，企业由上市培育公司转成了新股东参股的有限责任公司，公司的大批创业者包括干部渊源也由此变成了职业经理人和雇佣人员，身份发生了根本性变化，能接受这种转变的人继续留在苏果工作，而不能适应这种体制的人则选择了离开。

　　对于马嘉樑来说，工作的重中之重就是引入