在福州，说起来五四路新华都购物广场，老百姓没有不知道的：这是一家介于百货商场和超市之间的购物广场，四层，单层面积超过3000平方米；是福州市第一家一站式的购物广场，也是福建省的第一个价格诚信示范单位；自从1999年底开业以来，以满足“一站式”购物需求为宗旨，赢得蓉城百姓的信赖和认可，在与各大中外零售巨头的竞争中，成长为本土超市的一面旗帜。但对老百姓来说，若是不看工作牌，则是很难认出那位身材不高、相貌平平，但举止果敢，双目有神的人就是这个购物广场的总经理——李小焕。

抱着对军人的崇拜，对当将军的渴望，高中毕业的李小焕选择了从军的道路。军旅生涯练就了李小焕严明的纪律性、高度的责任感以及敢打敢拼的个性。复员之后，被分配到公交公司，吃起集体主义的“大锅饭”，但不久之后，李小焕就厌倦了那种没有挑战，没有动力的工作。一次偶然的机会，李小焕进入新华都集团工作，从基层员工做起，开始人生新的挑战。自从加入新华都13年来，李小焕做过了卖场和百货的每一个基层岗位，经历了公司每一次的重大战略发展，可以说是跟随着公司的发展而成长。

 

军人出身的李小焕虽然已经复员十几年，但是他的言行举止依然保持着军人的精神和风采。说起店长，李小焕店长认为，店长就好比军队前线的指挥官，当好这个指挥官还是很有挑战性的。首先是要做一些风险性的决策和适时的变革。其次就是任务比较繁重，大事、小事都要管，繁重的工作状态就在考验一个人的毅力。再者做店长需要有比较全面性的能力，像平时销售，顾客的投诉，内外联络，电脑，防火，防损等都是需要了解一些的。

李小焕认为，公司的运作机制决定权利的分配，作为店长要明确哪些属于自己的职权范围，哪些不是。“对于店长权力的大小，也可以这样理解，店长如果管事，那权限就很大，反之则很小，因为你可能会觉得作为一个店长没有什么事情可以做。”

“打仗，要分清谁是我们的敌人”李小焕说，“同理，做卖场经营，也要分清谁是我们的顾客。我们的顾客分类也符合二八法则，80％的销售是由20％的顾客创造的，这20％的顾客就是我们的重点客户，比如说，团购客户以及客单价在几百元以上的客户都是我们的重点客户。”

对于那些团购的顾客，李小焕会安排员工或亲自定期进行回访，或者邀请他们开座谈会，或者给予适当的返利。通过会员销售系统，查询重点客户的购物规律和需求变化，从而有针对性的制定重点客户销售策略和政策。

新华都购物广场每年都会进行一次商圈的市场调查，分析商圈内目标顾客的需求变化，由于商圈内中高档消费者较多，就推出一个精品生鲜超市，质量上有保证，但是价格和市场上差不多。

军人出身的李小焕，平时比较注重员工的专题性思想教育和经常思想教育。店里出现普遍性问题的时候，作为店长，要搞清楚，哪一个方面存在问题了，是什么性质的问题，通过书面、板报、或者各种会议公布出来，这就是专题性思想教育。大的问题通过这种方式来解决，比较小的可能沟通就可以了。经常性的教育就是发现问题，分析问题，解决问题，基本遵循这样一个思路，让部门经理或部门总管去沟通，就是比较小的，或者比较特殊性的问题。

“这个世界上，只要不好的领导，没有不好的员工”李小焕说，“我制定了‘三全’制度：全员额（即所有的员工都要行动起来），全时制（八小时之外的事情，员工也要注意一下），全方位（每个员工在管好自己区域的同时，也要关注其他区域）。作为公司的员工，要有这样的意识。就‘全员额’而言，我们不仅要管理自己的员工，同时也要管理好厂方派驻的促销员。在以前，在上班时间促销员要出去的话，在出口处签个字就可以了，因为要签字外出，不好把握他们是为了公事还是为了私事，管理漏洞很大。现在他们在上班时间出去的话，就要先向部门经理申请，凭着部门经理签字的出门单，才能够出去。员工管理，统一思想，统一认识，统一做法，才有更好的效果。”

“目前，我们五四店的损耗是千分之二，丢失、报废、空包装、大盘点差异等都算上，远远低于于行业的平均水平。”李小焕自豪的说，“以前我在的火车站店的损耗更低。”

“我曾经看过一句话，‘真正的损耗88％是集中在内部管理上，7％是供应商问题，5％是顾客问题’我觉得还是比较科学的。按照我的理解，全员防损不仅仅是员工不偷不盗，而是过程和环节的严格控制。以条形码问题举例来，比如打包条形码和组合条形码。若是培训不到位，就存在脱节的问题，本来是打包码商品，但是部门没有把信息传递到前台和楼面，就造成了“进销存”的数据混乱，在售卖的过程中就出现损耗了。对于组合商品，若是员工不注意，把组合商品的条码丢失了，也是要亏损卖掉了。过程的控制也是非常重要。如果培训做好了，我们的员工对商品的熟悉程度增加了，这种情况就会好转了。采购部门在建立商品资料的时候就要注意这些问题，就不会出现漏洞，即使采购部门有疏忽，收货部门也应该有所提醒采购部及时地修改商品信息。这些都是特殊的商品，需要特殊注意的。”

 “在盘点方面，我们施行的是30天滚动盘点。现在门店有一万八千多商品，我们会做一个计划出来，指定各个组每天要盘点那些商品。在盘点以后，我们会立即出报表，通过重大差异报表来监控我们的漏洞，我们也会对这个报表进行分析。如果丢失数恰好等于销售数的倍数，可能就出现整箱当作一个单品卖了。库控组还会定时地出一个部门丢失率最高的报表，举行一个高损耗的回顾与分析。我们每年还会举行一次，年度大盘点。”

“在盘点时，我们是两人一个小组，一人先盘，另一个人再盘一遍。如果出现差异性，就重新盘对，这个差异性我们系统会支持。如果还有差异就再进行核定，直到有一个最终的数据。”