五、销售最大化，经费最小化
 

企业经营量入为出，利润随之而来。
京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位会计当时吃了一惊。
从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。
作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。
但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。
而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。
京髭就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。
由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
 

我的感悟：
稻盛在京瓷和日本第二电电的经营管理中，最具特色的就是阿米巴经营（也即上面提到的变形虫），正是这套体现了最简化却最直接的管理理念，且融合了财务核算、TQC小组、精细化管理等相关内核的经营管理方法，把一个庞大的企业转型成了一个个微型企业的有机组合，使得大象不再得巨人症了，而是能够做到象一只只小蚂蚁组成的蚂蚁集团军那样去跳舞了。
利润=销售收入-经营成本
这个简单的公式，只要学过财务管理的或者是稍懂点财务知识的人都明白的，但是我们在财务方面却需要通过一系列复杂的报表计算和转换才能最终体现这个公式，而这一系列复杂的报表要等到最后的结果出来的话，一般需要在每个月结束后一周左右才能急急忙忙地赶出来，而当领导知道财务数据时，再去研究对策、采取行动，等到这些计划实施下去，往往又得一两周的时间，如果我们假设问题的发生是随机的话，那么平均从问题的发生再到最终的解决大约会是事后一个月的时间，也就是说，当有吞噬企业利润的“大火”在消耗企业的利润时，我们得在平均一个月后才能采取切实的措施去解决，往往此时我们再去解决的话已经没有多大的意义了，因为利润早就给烧没了，下一场“大火”来自于哪里我们又得等上一个月，等到见到财务报表的结果了，我们才知道哪里发生吞噬企业利润的“大火”了，我们就是这样在经营着企业的，怪不得我们企业的利润都不高，因为都不能做到在大火刚刚起燃的那一刻就由现场的人员将其扑灭，而是都在等待总部派来的救火车去浩浩荡荡地扑救，演出了一幕幕虽然感人却无比可笑的闹剧，而每个剧中人却是那么的投入、忘我，真的是非常

（作者/编辑：黄山岩松）