二、设立明确目标，并与员工分担
 

经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。
因此京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。
 

感悟：
作为一家上市公司，若是没有个5年计划或者是10年计划的，总会让人有得过且过的印象，总会给人管理不够科学、缺乏计划性等等不良的评价，于是乎，便有许多企业拼命去找咨询公司给美化一份看起来非常不错的长远战略规划，但是无论是制定者还是执行者都明白，那无非是纸上谈兵而已，特别是那些财务数据的制定，纯粹是拍脑袋，毫无科学依据却被冠以科学的外衣而登堂入室，结果是害人不浅呐。
据我亲眼目睹的一家国内非常著名的连锁巨头，在大约八九年前，请了国际著名的咨询公司麦肯锡制定了一个10年发展战略，结果第一年下来就走形了，这个战略根本执行不下去，但是因为战略是科学的（毕竟是国际著名的咨询公司制定的，他们无法挑战人家的科学性），他们只能认为是自己不对，结果错上加错，在根本不具备实力的基础上大肆扩张，东北、华北、华南、华东，几大战略要地统统开进，结果呢，现在全部败北，那时他们为了实现这份科学的发展战略，硬是将许多三流的角色派往外地去滥竽充数（因为原先就没有什么干部储备，因战略发展需要而突然发力，只能是矮子里面拔将军了。），结果遭遇当地市场地头蛇的强烈的狙击，无一取得真正有价值的市场开拓成果，结果造成如今这家连锁企业除了在自己所在的本土市场还算不错之外，其余市场均差不多是被边缘化了，这真的是惨痛的教训。
从主观而言，我们每一个制定战略的人都是期望这个战略是基于事实基础上的，但是由于社会和市场变化太快，我们今天所看到的市场与一年后我们再看到的市场有可能已经发生了巨大的变化，甚至是格局完全不同了，而我们的战略却是按照去年的市场状态再加上一点摸不着边际的估算来制定的，哪有不走形的道理呢？
虽然基于财务数字基础上的拍脑袋式的战略计划的价值不大，但是公司在企业竞争力、人才的培养与储备、企业文化建设等定性方面的规划应该还是很有必要的，一个没有长远考虑的企业，仅靠一步步摸着石头过河般地年复一年的发展，却能够跑得飞快，这是我未曾见过的，即便稻盛说他们的企业不做5年、10年的战略计划，就财务数据而言，我相信这是可能的，但是就对于整个市场发展动态的预警、企业为未来发展所做的储备这一点来看，京瓷和第二电电还是做得很不错的，所以，千万别以为稻盛说他们不做5年、10年经营战略计划了，便以为我们不用思考长远

（作者/编辑：黄山岩松）