王宗南，1955年出生，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。

　　1995年，弃政从商，用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现赢利。

　　1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年4月，上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团———上海百联集团，王宗南任总裁。

　　2006年至今，任光明食品（集团）有限公司董事长兼党委书记。

　　威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜的王宗南总是来去匆匆，留下疾行的背影。

　　而立之年担任黄浦区副区长，两次“临危受命”操刀上海大型国企重组整合，成功使联华超市扭亏为盈并打造上市———光明食品（集团）有限公司董事长王宗南正面临新的高度———探索大型国有企业整合的新航向。

　　“在中国，我们是主场作战，没有理由怯场。”王宗南认为，外资巨头并不拥有理所当然的优势，作为国际产业链一部分的中国市场，将为全球企业重新排序。

　　2006年上任光明集团董事长伊始，王宗南便把美国作家拉里博西迪、拉姆查兰合著的《转型》作为必读书目之一，在集团上上下下推广。

　　这本书开篇写道：全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验……这在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具和做法可以总结为一句话：要么转型，要么破产。

　　转型，正是王宗南面临的最大挑战。

　　追逐兴趣

　　为何弃政从商是王宗南受关注的话题之一。“商业让我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的价值之一。

　　1995年那个火热的夏天，弃政从商、投身商海的王宗南似乎一下子发现了自己的深层兴趣点，就此从商至今。

　　“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的总经理。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”

　　其实，王宗南早已展露了其卓越的商业才能。他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法，“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”

　　不过，此后任职联华超市的经历提供了王宗南实现理想的沃土。1995年，王宗南弃政从商后，仅用一年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现赢利。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名；并从1997年起，连续九年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。

　　善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。

　　忧患意识

　　2003年，由上海一百、华联、友谊和物资等上海四大商业集团组建、年销售收入近千亿元的“巨无霸”———上海百联集团“从天而降”。它更多的是政府忧患意识的产物。

　　按照WTO相关协议，2004年，中国连锁业将对海外竞争者全面解禁。连锁行业将面临史无前例的“家门口”的国际战争。战书降至，此前战功赫赫的王宗南被推向了火线的最前沿。

　　为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景。他从而专注于行动。2003年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。

　　2006年，在政府的“撮合”下，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。

　　光明食品集团：资产业务整合升级

　　如果说，百联集团重组时的“临危受命”，让王宗南的角色带有某种实验色彩。拥有那段经历的王宗南在整合光明集团时，则显得更为游刃有余。

　　与百联整合注重并购稍不同，善于资本运作的王宗南在光明集团重组的过程中，更加注重与财务投资者的战略合作以及供应链优势的打造。“3+2”整合光明集团

　　东方早报：为什么会弃政从商，联华超市在您加入后顺利扩张，并且后来在港交所上市，这些对您个人的商业生涯意味着什么？

　　王宗南：商业让我有一种成就感。这个和做副区长不一样，副区长不直接管一个企业，他是宏观地去管政策，管规划，去引导企业。搞一个企业呢，我认为最大的快乐就是你的思路化为你的决策，然后靠大家的努力，你能够看得出来它的结果，很容易有一种成就感。这种成就感我认为是人生追求的一个最大的价值，