本期嘉宾：国美电器集团品牌管理中心总监  何阳青

    访谈主题：托管大中 施行双品牌运作

    主持人：李燕玲

    时间：2007年12月29日

    地点：国美会议室

    【主持人】各位网友大家好！今天访谈嘉宾是国美电器集团的品牌管理中心总监何阳青。何总您好，很高兴家天下能够采访到您。

    【何阳青】您好，各位网友好！

    托管大中，双品牌运作

    【主持人】我们知道在12月中旬，美国全面托管大中，现有两周了，我想请您介绍一下，这段时间国美电器对大中的整合有哪些动态？

    【何阳青】这一次国美托管大中，应该来讲，有很充足的准备时间，我们和大中的合并，并不是外界所说的，我们在很短的时间内达成的，如果大家有印象的话，大中和永乐一直有一个预先合作的协议。自从有了这个协议以后，国美和永乐合并之后，我们对大中的整合，就已经成为我们公司的一个战略，所以我们一直在研究这个战略，研究着北京美国和大中合并以后，如何在北京运作。

    当然中间有很多的故事，大家在外面也有很多的报道，但是实际上应该来讲，我们完成的从大中与永乐的协议，一直到最后的合并过程，至于中间的故事比较多，但是结局是比较合理的。所以我们在对外对大中进行全面托管以后，我们做了一系列的工作。第一时间做了新闻发布会、公告，发布会完了以后，我们立即对大中的门店进行盘点，同时与供应商重新签约。经过签约，在上个礼拜周五，我们就举办了大中的员工大会。今天是28号，大中在北京的广告，以及营销就全面开展了，所以整个过程来讲，应该是非常短的时间。这也是一部分内容。

    第二个我们对大中的全面托管是非常有信心的。原因在于我们和永乐在一年前的合并的成功经验，和永乐的合并我们用了六个月的时间，和大中这次的合并，我们认为整合的整体一个月时间就够了，系统的整合在三个月就可以全部完成了。我们觉得这次的整合在三个月就体现出来了。

    【主持人】整体整合指的是什么？系统整合是什么？

    【何阳青】系统整合是包括整个系统的对接，包括ERP。我讲的一个月的整合是人员的到岗到位。而系统整合是ERP。

    【主持人】对ERP的整合是说明之前大中这方面是相对弱势的？

    【何阳青】也不能这么说，因为每个企业所使用的系统不一样，国美是全国性的连锁，大中是区域性连锁，它的系统应该并入我们的全国性的系统。

    【主持人】据我所知，老大中还有部分的供应商，资金没有完全的接清，这会不会给国美带来一些不便？

    【何阳青】不存在，因为这次托管的新大中，老大中这一块，也经营了25年的时间，会有一定的各种问题，跟我们这一次托管没有任何关系。

    【主持人】从表层来讲，国美电器和大中电器的整合，在双品牌会有哪些改变？

    【何阳青】从国际上优秀企业的发展轨迹来看，通过自开门店与收购与整合同时来发展，是符合国际的发展轨迹。特别是像北京目前网点布置相对饱和或相对过剩的情况下，以自开门店的方式成本很高，原因在于现在核心的物业和租金成本在上涨。

    第二、由于整体的网点相对饱和，那么每开一家门店，实际上就增加了一个竞争对手，稀释一定的市场份额。因此在相对饱和的市场里面，采取整合的方式，应该是在不增加门店总数量，或者是不减少门店总数量的情况下，达到规模的扩张，是大家都认可的一种方式。而美国不仅在北京，包括我们在哈尔滨、常州也都是通过内制的方式来进行扩张。扩张的结果使得我们在当地的市场份额得到迅速的提升，知名度更加的稳固。

    这种运作方式在上海我们和永乐的合作已经得到充分体现，国美和永乐的合作有十个月，有三个月的报表显示，我们的协同效应都是非常好的，不仅是销售量、利润的提升，同时从员工的角度来看，员工觉得自己更好了。原来区域性的连锁企业更多的是打造区域品牌，当他们加入国美以后，我们做的是一个全球的事业。因此公司制定的目标是2015年成为备受尊敬的世界营销第一的企业。

    【主持人】渠道通过推广后，会更加强势