陈晓：应该说愿景一步一步的实现，行业整合主要是我们的目标，我希望市场从无序到有序，希望消费者的各项的权益从不关注到被充分关注，这也只有一个超大型的企业才能够去承受的责任。那么我们也希望这种整合会对整个行业下一步的成熟，和稳定性带来帮助。同时通过这样的一个整合，使得我们消费者的利益和制造业的利益在这个商家的平台上做一个桥梁，做一个对接。

主持人：在国美收购永乐之后，包括大中，还有苏宁都进行过接触，并且已经进入到谈判的洽谈、并购阶段了，但是国美这次在整合永乐之后，因为在整合这一段时间中，是否担心苏宁会把大中买了，之后会对国美产生什么影响呢？

陈晓：实际上从行业整个的环境考虑的话，应该说国美包括原来的永乐，应该说在这方面有很多的经验，这一点和我们的竞争对手比较的话，我们的优势比对方明显。那么刚才我也讲到，说价格是一个优势，实际上整合的能力是很重要的一个因素。那么我感觉，在国内的行业中，我们的企业这方面的能力比较优势是对明显的，也做了这样的很多案例，所以我们对整合充满了信心，同时这个整合完成以后，实际上在国内的整个行业未来趋势上，也应该说更明显了。那么我们的战略优势会更明显，从全国方面来讲，我们的网络均衡性本来就很好，那么再加上北京市场这样一个优势的确定，那么在全国市场，我们和其他渠道的比较优势就更明显了，所以说我们完成了一个行业战略优势地位的一个固定。

主持人：下一个问题是国美在和永乐进行并购之后，在整合的过程中，也发生过一些问题，比如说关闭了一些国美和永乐的店面，然后有部分员工进行了岗位的调整，那么在这个过程中，您得到了怎样的经验和教训，这个教训对于国美整合大中有什么样的影响？

陈晓：实际上这个不是问题，因为在整合过程里面，它一定会去优化网络，使得资源价值最大化，减出一部分的无效资源的消耗，这是整合的一些必然的行为在这个过程里面，我们应该说吸取了很多的经验，来更好的、更短期的解决这些国家，那么对大中来讲，我们下一步也会在资源整合上、优化上，效率提升上做同样的工作，那么前期的这种经验会使得我们更顺利的来完成这样的过程。

主持人：大中国美的市场腹地都是在北京，而且以往的争夺网点店面的时候也出现了非常激烈的竞争，那么在并购之后，如何处理加店的问题？零如果这些零加店都整盘出局的话，会不会出现样什么样的现象？如果不整盘出局的话，是不是自己打了自己？

陈晓：这种情况已经在上海出现了，我们还会像在上海一样进行市场运作，当然，商品牌市场有一个很重要的原因，是我们在这个地区要获得更多的市场份额，单一品牌可能就比较的话，获取更大市场的份额会有一定的缺陷，所以我们会用双品牌的方法来做。双零店往往会产生一种形成商圈的效应，这个我们在上海已经充分的意识到，在北京我们会延续这种方式，大部分的门店我们会继续保留，那么从双品牌在同一地区能形成一内指向性的卖场所在地，这个策略会在北京继续沿用。

主持人：今天我们发现张大中先生并没有出席发布会，我想了解一下，张大中先生并购之后，他新公司的集中是处于什么样的角色，而且从国美和大中的文化上而言，他们有不太一样的地方，具体来说，比如国美可能对于供应商来讲是比较严苛的，而大中来讲相对宽松一些，这些企业的文化不同点，对于大中和未来的国美会有怎样的影响？

陈晓：首先，张大中先生在本次过程里面，我们都没有涉及到对他的一些安排，其次说到企业文化的概念，应该说这两个企业都在北京同期发展，而这两个企业里面有很多相同的东西，地域文化比较相近，所以从文化的角度来讲，应该说他确实有一些不同，但是更多的是相同，对集团员工来讲的话，可能这方面的趋同性更强，未来的方案里面，实际上我们会对他的一些企业特性做一些必要的保留，和一些必要的补充，那么对及员工来基层，这里面本来就很趋同，不存在文化有差异的问题。

主持人：当时国美和苏宁，以国美和苏宁为代表的中国家电连锁行业，他们已经完成了网点占领的跑马圈地时代，在国美收购永乐的时候您曾经说过，尽早强强联合，可以把原来粗放的低水平的