提升管理有效促进连锁体系建设。使连锁企业在变革中逐渐成长、壮大！
近年来，连锁经营组织形式在我国流通产业经济发展中越来越受到重视，不同业态、不同业种的连锁企业得到快速成长，一大批连锁企业在我国经济建设中发挥着积极作用，并带动了产业的快速发展。
当然，在发展中，问题也同时存在。但是有问题并不可怕，往往从问题中能找到正确的出路。我们在看到发展成果的同时，也必须要看到连锁经营在快速发展中存在的问题。
1、重规模，轻效益。在零售企业千方百计地加速购并、寻求规模化扩张时，多数企业的单店效益普遍下降。这种规模化扩张与单店效益下降已表现在各个业态或业种范围内。主要原因为：企业在发展战略上，重视连锁店铺数量的增加，轻视经营效益的提升，导致多数企业在快速扩张期，无法保证相关经营资源的适度配置及管理制度的不断完善。因此，不仅导致单店业绩下降，还导致顾客满意度下降，甚至使企业品牌声誉受到损失。
2、重速度，轻管理。许多连锁企业在注重快速发展的同时，弱化了管理，忽略了连锁经营在不同发展规模和发展时期，连锁体系将发生质变的必然规律性。主要表现为：一些连锁企业重视发展速度，轻视管理的倾向，导致有的连锁企业呈现的是膨胀式的规模发展，使有限的经营资源达不到最佳配置。由于一味地追求快速发展，有的企业忽视了企业经营管理，破坏了进货能力、销售能力、财力、人力、系统能力等经营资源之间的平衡，导致连锁企业经营资源向最薄弱的方面转移。
3、重量采，轻互利。规模采购，与供应商建立良好的互惠互利关系，是连锁企业与传统单店经营的最大不同，也是连锁企业的优势所在。但是，有些连锁企业在规模采购中，却使工商关系愈加趋于紧张。在很大程度上表现出：连锁企业或连锁店的管理者依然不重视与供应商关系的建立与管理，仍然将通道费用和出售促销陈列位置作为考核采购人员的最大指标，实际上既伤害了企业自身的进货价格方面的竞争力和企业形象，也不利于与强势对手的长期竞争。
4、重增长，轻研发。从连锁经营企业的发展角度出发，规模发展到一定程度，就要开展企业自有品牌的研发，通过企业自有品牌商品的开发和提供，扩大连锁店的数量和提升竞争力。而从我国已发展成一定规模的连锁企业看，其自主研发的商品还是有限的。主要原因：连锁企业缺乏商品开发的知识和技术，更缺少竞争意识。
5、重模仿，轻独特。多数连锁企业在发展过程中，只是不惜血本地模仿竞争对手或“挖”竞争对手的人才“墙角”，却不重视本企业专业人才的培育，使本企业的经营与管理没有个性，很难体现“排他性”的连锁经营管理体系。连锁体系成长的重要法则 随着连锁企业进入到在变革和竞争中发展的阶段，企业要站在顾客的立场，从“经营顾客”的角度出发，做到：确立核心商品和卖场；向目标顾客关心的门店转换业态；向目标顾客提供开发含有营销设想的商品供应计划；开展有效且持续性降低成本的业务；开发能持续性成功的组织结构和创造新的企业文化；树立“以顾客为本”的现代经营理念。
1、注重单店的销售管理。增加销售额是每个门店所期望的。因此，每一连锁店要明确影响销售额的主要因素及提高销售额的方法，把握销售额、客单价、来店顾客数、利用商店的顾客数及来店频率等各项间的变数。一般来讲，商店的商品结构越齐全越有深度，所带动的商圈会越大，客源就越多。所以，注重商品结构的深度与广度，对提高连锁店的销售至关重要。
2、不同业态提高销售的战略有所不同。这是因为商品结构齐全与业态有关联性，如超市、便利店、百货店等业态，主要体现出追求商品齐全的广度；与此相反的是，专业店的特点是追求商品结构齐全的深度性和体现本店商品齐全的垄断性。即：不同业态的连锁店提高销售利润的方法是不同的。
3、注重连锁店的信息管理与利用。连锁企业应通过“信息系统销售数据”的收集、整理，将经营的相关信息及时反馈给供应商，使供应商目标明确地投入生产和筹集商品，多方面低成本，加速生产与周转，进而提高竞争力；同时，信息的交换，使流通企业间成为伙伴关系，可使生产企业成为消费者需求商品的生产代理者；使批发企业成为消费者需求商品的订货代理者；使零售企业成为消费者需求商品的购买代理者。进而体现量化采购商品应有的附加值，促进制、配、销之间的利益共享与良好交易关系的建立。
4、注重连锁企（作者/编辑：于淑华） | 
