按照常理，一个企业如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此 —— 一个个企业在短短几年时间内发展起来，誉满全国，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大企业们也处境堪忧，貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市场慢慢萎缩，广告铺天盖地，可是销量依然低迷 ……

     这是一个中国特有的怪现象： 企业品牌 家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是 企业竞争力 却裹足不前，不出三五年，曾经的 知名企业 就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的企业生命周期，乃 “ 七年之痒 ” 矣。

     为什么 中国企业 的生命周期如此短暂？分析中国企业现状，造成 “ 七年之痒 ” 的主要原因可归纳为四大缺失。

     一、有牌无品。

     在中国，企业很重视 “ 品牌 ” ，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是 知名度 ，于是不惜重金大作广告，通过 炒作 概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空有 “ 牌 ” ，而没有 “ 品 ” 。

     “ 品 ” 就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套 阿玛尼 西服加一块 百达翡丽 手表 就能提升的。企业的 “ 品 ” 表现在管理机制、核心技术、研发能力、 企业文化 、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠 领导者 的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产品、价格、 促销 等为基础的市场策略，这样的 “ 品 ” 只能被称为 “ 低品 ” ，纵然全国人民都认识你，纵然你的广告位居 “ 标王” ，但是也难掩 “ 败絮其中 ” 的本质。十年磨剑，先修炼企业的 “ 品 ” ，再追求企业的 “ 牌 ” ，方为正道。

     二、有管无理。

     中国企业 通常都很善于 “ 管 ” 。在中国，几乎每个企业都建立了各种 管理制度 ，拥有先进的 绩效考核 手段，员工似乎个个准时上班，部门经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？

     对于许多 老板 而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是 管理制度 的完整无缺，而是 企业管理 团队和 管理制度 对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这些正是 中国企业 的 “ 软肋 ” 。没有 “ 理 ” 的管理，永远是一种低水平的管理。无 “ 理 ” 必然带来无 “ 利 ” ，企业将难以在竞争中生存。

     三、有战无略。

中国企业 的战术堪称世界一流，曾入选 哈佛 商学院 案例库。但是 中国企业 战略水平的低下也令人叹为观止。最著名的例子莫过于宁波 奥克斯 空调