■获得顾客的需求

　　位于Minnesota的零售商Richfield是电子消费品市场上的领军者，拥有270亿元的市场份额，在49个州有700多家店铺。在2003年，这家零售商面临着几项挑战。首先，沃尔玛和Target在其核心业务———消费电子品、家庭办公两用设备、娱乐软件和电器上，竞争日益白热化。其次，随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，而对产品的超新技术方面不太在意。第三，调查发现，33%的顾客都是失望而归。总的说来，商店没有关注如何满足顾客需求。 

　　百思买意识到应该对公司的未来重新进行定位。因此，百思买研发了一套战略，专注于满足8个不同统计地区的需求和顾客的期望。这意味着，百思买将放弃原有的各种同质产品和陈列方式；相反，每个店铺在拥有满足来自所有地区不同需求的产品基础上，应该把拥有的产品种类集中在一两个地区需求上。如此一来，商店需要在顾客复杂性产品的决定中扮演重要角色，而复杂性产品恰恰是当今市场潮流的导向。

　　百思买首席信息官和副首席运营官Bob Willett说：“产品解决方案升级非常快，这使得顾客需求很难对付。我们试图扮演成一名满足顾客需求的大使，这相当于现代的家庭管家。”在有些商店，私人购买助手可以陪伴来自郊区的家庭主妇购物，从而使得这个购物过程变得既容易又轻松。 

　　“以顾客为中心的战略”可以从顾客的购买经历中构造一个适合本地区需求的新商店模式。商店模式不再是微不足道的东西，即使是细节方面也会对销售产生巨大影响。例如，在California的分店，小型用具对郊区的家庭主妇有着极大的吸引力，把这些小型用具转移到突出位置中的低档货架时，就卖得非常好。

　　所有的决策都是以顾客为中心，例如，产品应该摆放在什么位置；这些决策越来越多的是由百思买第一线的雇员做出。公司战略要求赋予销售人员更多关于如何促销产品、混合产品和决定库存水平的权力，从而满足顾客需求。 

■是供应链变革的时候了

　　百思买的供应链是新战略中一个可分离的部分。为了支持公司的变革，供应链需要在以下几个方面做出变革。 

　　非销售活动极大地促进供应链的运作。为了使销售人员和顾客交流的效果最大化，公司把一些非销售活动转移到公司外部，从而提升供应链运作绩效。例如，运输计划是基于每个店铺而制定的，这样，店铺的雇员就没有必要花费过多的时间把产品摆放到合适的位置。 

　　 雇员有更大的自主权对本地区的需求进行服务。百思买给商店雇员在响应需求上更大的灵活性。例如，雇员可以自行改变店铺的摆设或者调整库存管理计划，这样商店可以储存某些特定商品，从而更好满足顾客需求。供应链需要对来自商店的信号做出快速反应，从而，根据店铺新拟定的计划重新配备运输或调整发送。新研发出来的软件允许发货者改变发送计划，即使这一发送的货物已经在路上。 

　　 更好的信息流。供应链的良好运作依赖于信息流的改善。销售助理有权了解关于产品从生产地到商店的所有流动信息，这样销售助手可以给顾客提供更加可靠的信息。商店可以把本店铺的销售计划与产品的制造和发货的分销中心进行交流。Willett说，百思买正在研发具有这种沟通能力的软件，并把其列入一个为期3年的项目中，期望能修补其现有IT系统。 

　　同时，公司也使得供应链更加有效，减少了浪费，使运输过程更加准确，从而减少削价行为。这意味着： 

　　 更高的发货频率和更小的发货批量。网络对靠近零售店的分销中心给予了很多的关注。现在，很多来自亚洲的进口产品都被外包，以集装箱的方式运送到两个大型港口中心———Seattle和California的Lo