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缺乏供应商的动力
一般情况下，一名 沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果 沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场， 沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。 供应商的销售人员通常会比 沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了 沃尔玛的零售链系统。 不幸的是， 沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了 沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。 事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了 沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。 由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而 沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对 沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。 又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议 沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致 沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。 实际上，中国的供应商应用 沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者， 沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。 | 
