这三年来，自我从电信行业的咨询培训转向零售业的咨询培训业务以来，国内的零售企业的店长我应该已经接触了有近2000人了，加上我原来属下所管和接触的1300多名便利店店长，我对于零售企业店长的认知样本已经达到3000多名了，我估计当这个数字累计到5万名以上的时候，我就应该成为零售业店长培训的权威了。

在这两年接触的店长中，有上海华联超市、上海农工商超市、浙江沃尔玛、上海联华超市、大润发、家乐福、TESCO乐购、武汉中百、武汉中商平价、湖北东方百货、徽商红府、成都伊藤洋华堂、重庆永辉、广州JUSCO、家家悦、步步高、山西华龙超市、湖南通程万惠、上海家得利、上海城市超生活、上海卜蜂莲花等等，上述提到的这些公司，我都至少与他们的店长面对面交流或者培训一个小时以上，若是再加上我考察过的门店，那就更多了。

在这些门店当中，有管理很精细的，诸如成都伊藤洋华堂、大润发、永辉、广州JUSCO、步步高、徽商红府等等，也有管理还处于快速提升阶段的区域型零售企业，总结这么多店长的特点，我感觉有一点似乎是共同的，那就是还没有把店长的领导力放在应有的位置上来培养和提升。

“我们的成就永远不可能超过我们的领导力”，这是全球领导力大师约翰麦克斯韦尔的结论，其中所包含的哲理还是颇值得我们回味的。

早在春秋战国时期，韩非子就提出管理的三重境界：下君尽己所能、中君尽人之力、上君尽人之智。这上君的境界其实就是发挥领导力的境界了。

一般地，我们区分领导与管理的差异时，认为管理是对已知的东西的把握，它是确定的，追寻的是流程、规范与效率，而领导则是对一种不确定性的东西的把控，它的结果和过程都是不确定的，领导所追寻的是合理的结果，是在不确定性中做出合理的选择，从而最终达到一个合理的结果，它不是套用已知的流程和规范就可以实现的，需要有很多的随机应变，其实，成都伊藤洋华堂的三枝富博所提出的零售业应该是千店千面的经营理念、海底捞张勇的那一系列“海底捞，你学不会”的怪招，其实都包含着对领导力的深刻的理解。

稻盛和夫在他所创办的两家世界五百强企业——京瓷和日本第二电信电话都在推行一种叫阿米巴经营的经营管理模式，目的也就是为了把员工从科层组织架构的桎梏中、从大企业病中解放出来，让大象也能够象小蚂蚁一样跳舞，当一个庞大的企业被分解成1000多个阿米巴经营体，阿米巴之间采用市场方式链接，有着极大的柔性，而每个阿米巴内部则是一个自主经营、自主决策、对经营结果直接负责的非常有活力的组织，其活力就像那些后来成为大企业的企业在他们初期的时候的那种奋发有为的状态，我们可以想见，当一个企业以这种方式组织起来的时候，它的竞争力该有多强，他们地地道道地就是一支特种兵部队，其战斗力将是其他一般部队的数倍、数十倍、乃至数百倍，因为一群潜能得以极大开发的团队，其竞争力和战斗力有多强，这是谁也难以预料的。

不过，我们在实际的工作情境中，既渴望这种状态出现，因为他们可以帮助我们创造一个又一个的奇迹，又不希望这种状态出现，因为我们很担心，当下面的人都很有主意的时候，我们这些做管理者的还能够做什么，我们的权威往哪里搁，我们奋斗了这么多年梦寐以求的权力、地位和威望难道就让其付之东流了？

于是，我们就会在渴望与恐惧中徘徊，当企业遭遇困境而无法挣脱时，我们便渴望发挥下属的领导力；而当企业进入平稳的运行状态时，我们便会很恐惧下属的领导力的发挥，而转而希望下属都是一只只听话的小绵羊，能够照着我说的去做就可以了，此时既能体现我这个当领导的优越感——主意都是我来拿，同时又不会给我带来多大的压力——反正不管我拿什么样的主意都是最好的。

目前在连锁零售企业普遍有一个想法，那就是只要我们找到一个模板，然后所有的门店都照着这个模板去套，门店只需保证不缺货，然后抓抓卫生、抓抓纪律考勤，便足够了，可能在几年前，那些外资企业这样操作的话，还不会有什么大问题，至少是还能够生存下去，不过即便这样，沃尔玛还是在这方面吃了不小的亏，因为那些区域型零售企业正是抓住了沃尔玛很死板、一切都由上面定，门店没有决定权，门店运作的变化节奏很慢等等这些不利的因素，硬是将这个巨人给好好地戏弄了一番。

（作者/编辑：黄山岩松）