日前在与零售业一位从事多年培训工作的前辈交流时，他谈到现在零售业的咨询培训单子很难拿，很多老总一听是来谈咨询培训业务的，马上抬起屁股走人。问及为什么会发生这样的情况，叹曰：这些公司都是被以前搞咨询培训的搞怕了，因为做了几次咨询培训见不到什么效果，于是就对咨询培训很反感了，认为那都是忽悠人的，纯粹是给员工“洗桑拿”式的福利，既然这样，经济形势好的时候做做培训，让大家开心开心，现在经济形势不好了，自然要首先把这种只投入少产出甚至是看不见什么产出的培训首先给砍了。 我自从进入华院分析咨询公司工作三年半以来，也做过不少的培训，可能是中国移动财大气粗吧，对员工肯花钱，反正我也是没觉着有多大的直接效果，但中国移动各省就这样一直持续地给员工进行着各种各样的培训，最后的效果倒也不差，很多部门和地方分公司管理人员的素质确实提升蛮快的（新进员工大多是研究生和名牌重点大学本科生也是其中一个重要的原因），也许是“桑拿”洗多了，人的精神愉悦了，自然也就能够吸收更多的东西了。不过，若是我作为零售企业的老总的话，象中国移动这种资源垄断型企业这样大方地花钱，我肯定是不舍得的，尽管我明白培训总会有效果的，但是比培训更紧迫、更需要花钱的地方还多得是，这钱我能这样花吗？ 直到08年参加了中智CIPT（国际注册培训师）培训班，我才对培训有了更深层的认识，才真正认识到培训并不仅仅是在课堂上讲得多精彩，赢得多少掌声，最最关键的还是你教给学员的东西他们在实际的工作环境中究竟能够应用到多少，这才是衡量培训效果的根本标准。 根据菲利普的培训效果评估模型，培训效果一共分为五级：第一级是课堂效果很好，学员们听了有触动，感觉很精彩；第二级是学员们在受到触动后已经有改变的打算，想把所学到的学习点应用到工作中；第三级是学员们开始制定学习点落实计划，并尝试着把学到的理念方法技能应用到实际工作中；第四级是学员们将学习点落实计划落地后取得了明显的可量化的绩效；第五级是学员们用于培训的投资（含直接成本和间接成本）的投入产出比是高的、合理的。 按照这样的培训绩效评估标准，我们眼下在零售业流行的培训可能最多也就达到第三级，有些甚至连第一级都达不到，因为学员瞌睡/心不在焉/极少互动导致课堂效果就很差，这样也就别谈后面的几个级别了，象这样的培训，不仅客户方不必给培训师们费用，反而是培训师应该倒贴客户方费用才是，因为他们纯粹在浪费客户方的时间和金钱，这样的培训怎么可能受欢迎，这种层次的培训又怎么可能得到客户方的高度认可呢？现在零售业的客户不认可这种低层次的培训，这说明是好事，说明零售业的老总们已经都很理性了。 可以说，正是由于我们的培训做不到第四级和第五级的效果，使得培训在企业内纯粹扮演一种员工福利的角色，而不是作为投入产出比最高的投资予以优先考虑，才使得培训在零售企业处于犹如鸡肋般的尴尬地位，现在该是给培训正名的时候了——培训其实是企业内投入产出比最高的投资活动。 为什么这么说呢？因为企业的一切投资都会或多或少产生固定成本，而培训所依赖的人工费用、场地费用等都已经是沉淀成本，企业唯一需要投入的只是聘请外部培训师的费用，而这种培训又由于是作用于管理人员的习惯的，是改良型的，它并不像开新店/门店改造/营销活动那样需要增加大量的费用，所以，只要稍微有所改良，扣减掉培训费以后产生的都是净利润，这就是为什么培训是企业最佳投资选择的内在机理所在。 那么既然培训的收效这么高，那为什么老总们对培训还不感冒呢？原因其实还是在培训师身上，因为培训是要靠改良管理人员的习惯来产生价值的，很显然前提就是要确实能够改变管理人员的现有习惯，但是我们现在大量的培训都是在隔靴搔痒，还没等学员们开始行动，培训的作用力就已经消失了，此时又怎么可能产生培训绩效呢？ 事实上，要改变管理人员的现有习惯是非常非常难的一件事，只要有一点做得不到位，我们都不可能指望能够取得多大的效果，如果做过舞蹈教练或者是武术教练的就不难有这样的体会，面对一群动作已经成型的成年人，要想把他们转变成你期望的动作造型，仅仅靠自己多几次演练展示、然后鼓动一下这些成年人，你将会发现，一开始他们还会很有热情地跟着你学几招，时间一长，保准有5%的学员能够坚持下来就已经算是你的造化了，此时要想使这些成年人坚持下去，最后修得正果，唯一的只有紧盯，通过展示他周围的成功和进步的例子，不断地解决他所面临的点点滴滴的困惑，这样才可能导引他一步步前进，最后通过让他们看到前进道路上的成绩，构建自己的自信心，增强自己的成就感，如此才可能最终帮助这些成年人实现惊险的一跃——从他非常熟悉的领地跨越到一个他原先陌生的境地。 那些不懂培训之道、而只懂得一些培训技巧的人，是领会不到这种跨越的必要性和艰难性的，他们总以为培训就是象以前大学的教授那样去组织一些内容，通过精彩的演讲去赢得学员们的掌声就可以了，其实这是对培训的误解，与培训师最接近的角色应该是教练，而不是课堂讲师，只有那些能够成功辅导别人实现转变的人才够格称得上培训师的。 那些知识渊博者也许可以在大学里成为著名的教授，或者是站在百家讲坛上做一番精妙的演讲，让听者如痴如醉，但是他不一定算得上一名优秀的培训师，因为真正的培训师是一定要能够协助别人完成转变才够格被称为培训师的，很显然在讲台上的一番演讲也许可以扩充大家的知识面，让学员深有感触，但是不一定能够促成学员们的转变，从而创造可见的经济效益，学历教育和MBA教育是不能算作培训的，就像一个高明的汽车专家未必会是一名合格的汽车驾校的教练一样，这里并没有孰高孰低的概念，只是教师教授与培训师的定位是不一样的罢了，他们对企业和员工发展的作用机理是不一样的。 也许，从教师到培训师的最大跨越就是如何克服那些阻碍学员们行动起来的障碍了。那么，有哪些障碍会影响学员们对学习点的吸收利用呢？ 首先，培训师所讲的东西应该与学员们日常所面临的实际最为接近。也就是说，培训师必须对学员所在企业的实际运作情况非常熟悉，这样才能够保证培训师所讲的是学员们能够做到的、能够应用的，而实际上零售业的很多培训师们都犯了一个不小的错误，他们动不动就会拿沃尔玛、家乐福、大润发作为案例，如果把这些企业比作大学水准的话，那么国内的那些民营企业大都只是小学水平，对一个小学生大谈大学微积分如何精彩，除了对牛弹琴浪费时间之外还可能有什么收获呢？所以，帮助小学三年级学生提升的最好办法就是给他详细讲解四年级的内容，然后再五年级、初中、高中、大学，如此循序渐进方有可能真正把他培养成才，否则讲得再多再高深再精妙都等于白讲。 其次需要正确面对企业的内部政治。公司政治一直是管理学中的一门非常实在的重要课程，尽管很多人都极力回避，但它又是实实在在地存在的，在公司内部，上级对下级总是既帮助又提防的，谁都不愿意自己培养的下级忽然之间爬到自己的头上指挥起自己来，所以要在公司内部推进一些新的管理方法，如果不能获得上下同心支持，顺应这家公司内部政治（或称文化）之自然，往往会在萌芽阶段就夭折了。公司的政治其实也就是公司的文化氛围，一个公司的氛围是好学还是厌学，是务实还是务虚，是积极上进还是不思进取，这些都会对最终的培训后执行效果产生重大的影响，但这些往往是很多零售业的培训师们所忽视的。 再次需要克服人的惰性。人的惰性是非常强大的，有时我们明明知道怎样做更好，而且这种改变也根本不费劲，但就是缺少那最后的1°干劲去实现最后的改变，此时如果没有外部的强力督促，要实现最后的改变都是非常困难的，所以只有培训师在这方面也下足功夫了，要实现成年人的习惯的转变也才有可能。 第四必须要持之以恒。做到上面三条也许能够坚持一时，但是还是难以持久的，要想取得持久的效应，还必须设计一个持续跟踪总结提升的培训后跟踪机制，如此方有可能保证我们的培训最后取得我前面所讲的投入产出比达到公司内所有投资活动中最高绩效的效果。 有相当多的培训师在以上四个方面都忽略了，或者他们把这四点当做学员们或企业理所当然应该做到的，而其实很少有企业能够自觉地在这四个方面做到与培训师之间的默契配合，企业往往会认为这些都是培训师的事，我的员工已经交给你了，我就应该等着学员最后交成果就可以了。我是从培养自己的部下的经历中体验到培训学员的不易的，也知道在哪些方面稍微差一把火其最终的差距会有多大，所以，当我不仅从课堂上完善我所传授的理念知识技能体系，更从课后的上述四个方面去尽可能影响学员们对学习点的消化吸收时，我才最终看到了我所期望的在学员身上所发生的转变。 关于培训的绩效评估，我们这里再从数量分析的角度来看看：为什么培训可能会是企业投入产出比最大的项目？因为其他所有的投资活动的分母都是很大的，比如投资股票、购买债券、新开门店、增加门店设备、改造门店、装修办公楼或者开展大型的营销活动等的投入都是相当大的，但是投资效果——分子却不一定大（象许多新开门店是开一家亏一家，分子值就是负值），但是虽然培训的分子值——培训后的实际绩效未必很高，但是由于它的分母值——直接的培训支出常常比较小（即便把所有的简介费用都考虑进去，培训成本仍然是比较小的，是在所有的投资项目中最低的），所以，如果培训师把每次培训确实做到位的话，极有可能它就成为零售企业所有投资活动中投入产出比最高的投资项目了。 只是此时的培训已经不是彼时那种仅仅在课堂上讲讲课就可以万事大吉的培训了，这课堂上的功夫与课后的功夫之比至少也得五五对开才可能见到真正的实效的，而我在华联超市的店长训练营项目之所以获得比较大的成功，其根本的原因还是我的课堂上与课堂下的投入之比是1：3，学员们所在的部分门店我登门拜访过3次以上（每次拜访均在2小时以上），所有的学员我都逐一通过电话或当面沟通不止三次，所以我们才能够看到学员们取得实实在在的绩效，要是仅仅靠课堂上讲解，能够取得目前绩效的1/5已经是谢天谢地了，即便我的课堂上的互动效果是非常好的，学员们对我的课堂效果也是非常认同的，但可能仍然会起不到多大的作用，因为极有可能今天他当面在讲你的东西很有用，明天他到实际的情境中就故伎重演了，把你所讲的全丢到九霄云外去了，因为人的惯性与惰性实在是太强大了。 这些正是我在国内零售业培训界首创的“滴灌式培训”之所以有所成效的关键所在（滴灌式培训在华联超市《店长训练营》中的突出效果见我的另一篇博客《中智CIPT年会归来话培训》，这里就不重复叙述了）。欢迎业内同行批评指教。
（作者/编辑：黄山岩松） | 
