“家庭补给站”的训练终于它带来胜利的果实。1989年，118家“家庭补给站”分店总营业额高达28亿美元，而且预计在4年之内已成长3倍。

步骤五：激励营业员提供特别的服务

假如你是企业理你现在已经拥有一批受训练、以顾客为中心的营业员。问题是，不论营业员对顾客有如帝王和傻瓜，他们的薪资都差不多；不论顾客买或卖，营业员领的薪资也差不多；不论他们能当机立断或尝试错误后才能解决问题，仍然是“不同工，却同酬”。于是谁愿意努力？未来赢家的公司不会如此，他们知道保证营业员服务品质的最好方法，就是设计一套让所有营业员都对公司利润直接认股的奖励办法。

例如有家公司对泡沫温水按摩浴缸技术人员规定要一次就修好，她们在雇用时协定：所有维修技术师都必须同意——如果他们第一次未能解决顾客的问题，他们要去第二次——但出差旅费自理。在宣传这项政策之前，30%的技师得两次以上才能完全修好，现在该公司每年只接到六个要求再修理的电话。

这就是公司借奖惩以达到预期服务品质的例子。着眼未来的管理者要不断创造各种诱因，包括工作表现优异的奖励办法，分红和创意奖金等计划来提高营业员效率。当然，不是所有诱因都和钱有关。就和许多研究显示的结论一样，营业员工作中最重要的诱因在于受到上司的认同，这是比奖金制度更要重要的态度。

例如收佣金的营业员常办强迫顾客购买不必要的商品，给顾客留下负面印象；但是诺德史东百货公司对每位营业员仍然实行佣金制，因为公司还有优秀的教育制度来保障。

步骤六：授权营业员自行解决问题

如何评价一家公司呢？一般来说顾客用两种不同的角度来判断 你的公司：1.在正常状态下如何运作；2.问题发生如何回应。

大多数商场组织以严格规定约束营业员，不给营业员解决问题的自由。但为提供特别服务，你必须让营业员即使在主管不在时，也有当下做决定权力。这样也许你会付出一些因错误、或太过慷慨的代价，但你也会因顾客忠诚度加强而获得补偿。北欧航空公司总裁卡森根据他观察说道：“要赢取一位新顾客必须付出一定代价。但要留住满意的顾客却一点也不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，那就得花上大把钞票。所以危险并不在于营业员要向顾客承诺太多，而在他们不敢承诺任何事——只因为他们害怕犯规”。

过去位于达拉斯的一家凯迪拉克汽车公司的营业员，每服务一位顾客，并替顾客解决一切问题，就可获得50美元的奖金；诺德史东百货公司的退货政策，则几乎完全放手销售人员自行决定，该公司告诉销售人员：“用你最正确的判断。”这招非常管用，他们的效率比前者更高。

步骤七：奖励营业员对顾客的英雄式行为

一位企业家总结说让营业员身体力行服务策略是最好的办法，就是当营业员做了超过预期的顾客的服务时，千万不要吝于奖励。

以上就是对营业员服务管理的七项步骤，任何公司都可以用来改善、加强本身的服务。可不要以为营业员提供卓越的服务很简单，虽然这些步骤可以归纳成七项，但每一项都非常难——需要长期的专注、投入和耐心才能做到。在所有经营趋势中，顾客服务看起来最容易，事实上却是最难掌握的。