联想并购IBM PC业务面临的人力资源整合危机

　　危机一：员工心理压力

　　企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。

　　Marks 和Mirvis (1985) ,以及Hunsaker 和Coobms (1988) 等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome) 。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。

IBM PC 业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。

　　而对原联想员工，由于2004年已经经历了大裁员的恐慌，并购后难免更加担心会被裁。而且由于两边薪酬差距过大，难免产生不公平感。

　　危机二：IBM PC 业务部门关键人才流失

　　研究表明,58 的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47 和75 的高层管理人员分别在1～3 年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币现象的出现。造成关键人才流失的原因主要有：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开卑并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化，不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出辞职。

　　联想并购IBM PC 业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于联想在PC 业界与IBM 存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM 事美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击，而且收入上而企业差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。

　　危机三：人力资源政策整合困难

　　人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。

　 Schweiger 和Weber (1989) 在调查中发现,在并购完成后较短的时间内,被并购方的人事政策能够基本保持不变。随着时间的推移,越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系,在养老金/ 退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/ 利润分配、延期收入计划和人力资源计划等方面进行了全方位的整合,而很少采用被并购方的人事政策体系,重新设计一套新体系的比例也非常低(不超过10 ) 。一般来讲,由于薪酬是有形的,而且会影响到所有员工,更容易引起员工相互攀比,所以人力资源政策整合最先进行的莫过于薪酬政策的整合。

　　联想并购IBM PC业务，人力资源政策存在差别但也有相通之处。具体表现如下：

　　对比因素 联想 IBM

　　人力资源

　　战略 立足自己培养高层次的人才,满足企业未来发展需要 以员工为企业最重要的资产；尊重个人被公司奉为最高信条

　　人才观 认同联想的企业文化、心态开放、有不断学习的能力，具有沟通能力与合作精神，具有自主与创新精神，具有上进心和事业心，适应变革，有良好的自我认知。品德是任何聘雇的先决条件，要具备逻辑分析能力，要有适应环境的应变能力，要注重团体精神，要求具有创新能力；

　　注重尊重员工，协助自