百胜模式之困

　　在过去的多年里，百胜集团的管理模式一直被称为业界的标准和模范，一位业内人士如此对记者评价，假账等诸多风波让百胜集团浮华外表之下的多年以来的顽疾暴露在大家视野中。

　　“但客观的讲，即便百胜集团旗下品牌爆出诸多问题，但是它仍然是一个成功的企业，它本身所存在的问题也远比国内一些餐饮连锁品牌要少的多。”上述人士如是说。

　　一位曾经在百胜集团工作过的人士对记者分析，百胜旗下的餐饮连锁之所以问题层出不穷，主要也与其飞速的扩张有关，数量上来了，管理质量有些跟不上。“这些年，百胜几乎把门店开到了中国的每一个角落，在全球范围内，它不是卖当劳的竞争对手，但在中国，它绝对是稳坐餐饮连锁老大的位置，而此都是建立在它飞速扩张的原因。”

　　来自百胜餐饮集团官方公布的信息来看，在过去的一年，百胜旗下的肯德基新开了近三百家，必胜客新开一百家，此外它还在大力扩展中餐的品牌——东方即白。截止到去年底，百胜下属的肯德基品牌餐厅数量达到了2100多家，必胜客达到了300多家，员工人数为16万名。而这种飞速扩张也为其带来丰厚的收益，在2007年，百胜在中国的市场营业收入达到了215亿元，营业利润增长了30%。

　　目前，这串数字还在上升，据悉，肯德基近些年来几乎每天开一家店，到今年年底，必胜客的数量将达到500家，在去年，其竞争对手麦当劳的门店还不到1000家。

　　而扩张战略也是百胜集团重点之一，百胜集团中国事业部总裁苏敬轼此前也曾说过，百胜的发展速度是麦当劳的四五倍，“百胜集团之所以在中国成功，就是因为它已经有了一个有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以到任何一个市场上去，而我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。”

　　到了2007年，百胜集团全球三分之一的利润已经来自中国，中国已成为百胜最重要的市场。而在短时间过度的膨胀也让被业界广为称赞百胜模式问题开始暴露，如何让飞速的扩张与管理之间取的平衡已成为如今的百胜待解的难题。
　　（来源：中国经营报）