| 门店分权考验家乐福管控能力 |
| 08-03-09 13:11:20 浏览： 进入论坛 |
家乐福中国区新总裁罗国伟在上任不久，就针对家乐福的门店管理就采取了一系列新的措施。罗国伟上任后推出的变革举措，影响最大的是设立城市采购中心(CCU，citycommissionunit)，负责当地供应链管理。这一系列的动作无不显示，家乐福正逐步回收门店权力，加强区域市场统一管理。事实上，早在去年，已完成急速扩张的家乐福就开始了门店管理体系的调整。
家乐福的成功缘于灵活的“店长负责制”。不管是业内人还是家乐福自己，谈起家乐福的快速发展，强调最多的是家乐福单店的作战能力，门店店长被赋予的诸多权力。家乐福成功的秘诀就是灵活性和适应性。
从1995年进入中国开始，家乐福全国经营策略就并无统一定式，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。为了能在市场生存下来，家乐福把门店作为利润中心，采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制：家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体制。
家乐福的门店经理的职能更宽泛，就像是一个商人。他们不仅负责销售指标，而且要完成公司交给的利润指标。”家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，作为实现利润的流程支持，家乐福的门店采取的是营采合一的经营方式。诸如新品引进、DM谈判等工作由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等都由各门店独立操作，这种采购权与经营权分离，分权制衡的组织模式无疑给门店在管理上有很大的灵活性。
然而，随着家乐福盘子做大，给家乐福带来超强灵活性的“店长负责制”模式的弊端日显。食品安全问题频繁曝光，分权过度造成的管理混乱、店长权力过大造成的贪污腐败已影响到家乐福利润的实现。据家乐福内部员工透露，家乐福的门店分权的确养肥了一批门店的管理人员，一般课长1年都可以搞20至40万元，而目前在家乐福各项利润来源中占份额非常大的各项杂费，仍然有一大部分流落到了门店的各个级别人的手中。
华彩认为，门店分权的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整，正是门店的放权造就了家乐福的快速发展，事实上这也是家乐福在地区差异很大的中国市场寻求的一种本土化经营模式。在施荣乐中国主政初期，刚起步的家乐福还处于战略混沌期，个人的引导和管理思路要重于公司的战略，也就是说，这种门店分权的经营模式对于家乐福在中国发展的初期是适合的，尽管这个时期也有一些弊端存在，但是利大于弊，对于家乐福初期的快速发展功不可没。然而，家乐福发展到今天，环境和实际情况已经发生了很大的变化，门店数量急剧扩张，问题层出不穷，弊端在和利益的博弈和较量中日益占据了“上风”，更重要的是，家乐福在依靠分权实现企业规模经济后，门店布局基本完成，统一协调和管控成为最大的挑战。
华彩认为，加乐福目前迫切需要做好两个方面的工作：一是处理好分店集权和分权的关系；二是对分店的协调及管控。因为分店的集权和分权关系，对零售连锁经营意义重大；另外，此时家乐福最大的挑战是如何对各个分店进行管控和协调，这一难题也成了考量新总裁成败的关键。
一．家乐福如何从“分权”到“集权”
对于家乐福如何从“分权”过渡到“集权”，华彩认为问题的关键是把握放权和收权的度。毕竟施荣乐的放权使得单店的灵活性更大。罗国伟需要权衡的是，如何在改革中既不削弱单店的灵活优势，又能推动整套管理流程，以保持家乐福稳健的扩张。
为实现上述目标，华彩认为家乐福应该做好如下几点工作。
1．不要“一刀切”，不同地区应该区别对待
因为中国的地区差异很大，各个分店的情况也千差万别，所以，家乐福对不同区域的收权进度应该区别对待，在充分调查、沟通的基础上，从当地实际出发确定收权的范围、时间和过渡周期。
2．争取得到各个分店的配合和支持
家乐福内部员工的配合及支持对实现目标十分重要。但现在内部员工有很多的担忧，如门店越来越难做了，收权后门店的一些权力受到制约，门店由于贴近市场，对消费者的变化尤为敏感，如果零售门店缺乏商品管理权（商品定价、促销谈判、订货、商品陈列）和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的（作者/编辑：白万纲） |
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