2008年，药店企业除了关注品类营销外，还应该花时间来研究一下药店营销策划和资源运作中的营销新模式。
药店促销的主要目的是增加客流量和顾客来店次数、提升客单价等。但是，普遍遇到的困惑是：各种手段都采用了，比如平价、买赠、会员制等，还是难以达到预期的目的。到底是什么原因呢？是消费者反应没有以前那样强烈了，还是竞争对手也学会了这几招变得一样强大了呢？好像都是，但仔细一想，又不全对。因为，在当前如此激烈的竞争环境下，毕竟还有许多零售企业在不断发展壮大。
“胜人者力，胜己者强！”不妨从中华国学中寻求力量和答案吧。靠资金实力去低价竞争或赔本赚客流量，只能是权宜之计；只有创新药店营销模式，才能走出“让利不少，效果不佳”的怪圈。
综合这几年对药店营销的研究，笔者认为，药店营销新模式就是以谋划为主线，制造销售平台，整合厂商资源，保证双赢结果，并将此三者贯穿到药店经营战略规划之中。
“造市”：制造销售平台
制造销售平台就是“造市”，也就是“制造”客流量。
任何一家药店，不管是新开的还是整改后的，保持拥有盈亏平衡点所必须的客流量，是药店营销的最低要求。如一家药店的运营成本是2000元/天，行业内客单价在20元左右，那么这家店通过一段时间的“造市”后最终必须每天拥有100个成交次，这是最低要求。因此，观察一家药店的好坏，不能只看新开店前3个月的经营情况如何，还要看3个月以后稳定的客流量是多少。这就是“造市”是否成功的基本概念。从本质上来说，“造市”其实就是“制造自己”——重新制造一个与众不同、消费者愿意去、供应商愿意合作的自己。
应该采用什么手段“造市”呢？先看一个药店研究的“造市”模型（如附图所示）——“制造”顾客（制造营销模式，亦即推/拉模式)：开新店需要大量的广告（电视广告、平面媒体广告等）和DM单来拉动客流量。只有通过发放足够量的DM单，才能把商圈客转换为来店客。而来店客只有通过店内POP和动线规划才能转换为靠柜客，最后在店员的帮助下才能转换为成交客。广告投放的关键因素有：投放时间、投放地点（媒体）、投放频率、投放数量、谁来投放、谁来检查等，这些因素决定了广告拉力的大小。
借力：整合厂商资源
整合厂商资源，就是借助厂商资源来完成“造市”的任务。如果说“造市”是靠自己力量的话，那么整合厂家资源就是借助外力“造市”的过程。
整合厂商资源，就是要尽可能多地把厂商的终端维护和促销资源集中在自己门下。由于厂商的资源是有限的，所以，谁抢得先机，谁就是终端维护和促销的赢家。另外，整合厂商资源不是整合没用的资源。相反，为了避免“热闹有余，实用不足”等后果，需要对各种资源进行选择性的利用。因此，药店在整合厂商资源时存在一个取舍问题。只有在营销谋划的过程中优化现有资源，吸引潜在资源，才符合“造市”的原则。
从哪些方面整合厂商资源呢？
科学地组合商品线 商品线是零售行业经营的核心。因此，以商品确定和品种优化为起点，可以拉动和吸引厂商资源。让每类商品扮演一个“经营角色”是商品结构合理化的体现。比如，行家一看商品就可以判断其扮演的是“人气”角色还是代表药店未来发展潜力的角色。整合资源要有一定数量的新品和广告品。只有大品牌类的商品唱独角戏，药店就不能赚取足够的利润。如果药店只选择通过拦截来销售高毛利的药品，那么最终只会以丧失忠诚客户为代价。完成了品种的选择与优化，药店经营者对厂商及其资源就有了一定的认识。这也是整合资源要做的第二步工作。
让店内广告位置升值 药店内可以设置各种各样的广告点，如收银台、货架端头、进出口、空中视频、主题陈列、地贴、吊旗、展示架、喇叭等。对广告点进行策划，根据季节、时段、长短和主次位置，使广告点不断升值。只有通过品种优化，才能让广告点资源也纳入动态的竞争之中，从而为药店创造效益。
让店内POP功能化 上游企业来终端搞促销活动的目的性极强，就是为了提升销售。这一点与药店的根本利益是一致的。但是，药店的另一个经营目标——赚取利润——则导致了品牌类药品与高毛利品种的冲突。药店只好寻求新品及其终端促销资源来弥补这一块的损失。因此，让店内POP 功能化，还可检验整合来的资源是否合适、有效、合理。事实上，整合资源还要看与自己的商品线是否匹配。如（作者/编辑：张骏） | 
