规则4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。 感悟：交流沟通在国内的零售企业往往是做得很不够的，我们不妨去做一个简单的试验，随便找一家门店的员工，问各部门负责人该门店前三天的销售是多少，问理货员他所负责的一块的前三天的销售额是多少，问收银员近三天一共她收了多少笔款，根据我的观察，撇除保密因素（不是外部人员去问，而是作为上级领导去问），90%以上的员工是回答不出的，这其中的原因就是我们的许多店长和公司的领导过于强调信息保密，不知不觉地就剥夺了员工的知情权，事实上也正如萨姆所说，情报泄露所造成的恶果是远远低于员工知情以后所激发的责任感和自信心以后所带来的业绩的提升。 我常常喜欢把管理比做调节水龙头温度，当阀门设在北京、出水口设在上海，而且信息的反馈是要靠亲眼所见，那么恐怕我们调节一辈子也难以达到合适的水量和温度，但是如果我们把阀门和龙头就设在眼前，然后在龙头的出水口设一流量计和温度计，那么我们就可以在瞬间达到我们所期望的流量和温度了。 与部属沟通业绩也有着类似的效果，只有当部属知道自己忙了一天、一周、一月、一年以后，立刻感知到自己的成果以后，他才会真正对结果感兴趣，而不只是简简单单地对你支付给他的钱感兴趣，但事实上，我们现在大多数管理人员所做的都是要求下属要关心企业，要为企业做贡献，但是却不让他们知道自己每天下来的工作成果，不让他知道他每天所做的与公司或门店的业绩有着怎样的联系，而作为门店员工他唯一所能够看到的就是你支付给他的钱的多少，这样你不让他只对钱感兴趣都难，因为他感受不到任何可以与他的工作相联系的回馈，那些零碎的信息片段对于他毫无激励价值。 所以，只有让下属拥有充分的知情权，才能够建立良好的沟通交流渠道。不要怕你的信息被泄露，因为泄露信息的渠道无处不在，即便象我这样的初级行家，往任何一家门店站上半小时，这家门店生意是好是差、竞争力如何，也就一清二楚了，我根本用不着去问那些员工，此外供应商也是了解信息的很好的渠道，可以说要防止信息泄露给竞争对手，充其量只是一厢情愿，完全是一叶障目、掩耳盗铃。而员工若不知内情，他就不可能内生出责任感和自信心，他的潜能的发挥充其量也就20-30%。 由此可见，沟通交流，让员工知内情是非常重要的激励手段。 规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。 感悟：感恩的心是我们中华民族得以源远流长的最根本的内因，中国人在任何时候都不会忘记祖宗、不会忘记父母的恩情，但是现代的中国人又往往是缺乏感恩之心的，他们常常把一切都当作理所当然，父母给自己的关怀那是理所当然，老师给自己的教育和爱护也是理所当然，单位领导同事给自己的关心和帮助那更是理所当然。固然，作为施与方而言，这一切都是他的责任和义务，肯定是理所当然，但是作为收受者，你就应该为获得这一切而心存感激之情了，这样彼此的感情交流才可能良性地互动下去，中国人所信奉的“你敬我一尺、我敬你一丈”的互动哲学正是中国人沟通交流智慧的精髓。 我在给百联集团华联超市的店长培训时，当学员们按照我的要求真正地去关注他们的员工、感谢他们的员工每日的辛勤工作的时候，他们就发现此时员工表现得特别敬业、特别卖力，原先根本没有指望这些员工做到的事情，竟然这些员工会做得很好。比如原先不修边幅的，会突然间注意起自己的形象；原先对其他同事很冷漠、对顾客很冷淡的，现在竟然会主动帮助别人，主动向顾客打招呼、主动给顾客提供帮助，这种建立于对员工尊重基础上的良好的交流沟通，帮助这些门店实现了良好的效益，团队的氛围也在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。 由此可见，真诚地感谢你的员工和同事，会发生多么大的激励作用啊，可以说真诚地感谢是沟通交流中的最好的润滑剂。 规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。“我们何必过于认真对待沃马特公司的那些蹩脚乐师呢？” 感悟：“胜不骄败不馁”是国人对待胜利与失败的准则，胜利了不必喜形于色，不必过于刺激对手和周围的人，失败了对自己说一声没什么下次再来，中国人的处之淡然的处世文化似乎与萨姆所提倡的张扬的处世文化有些明显的差异，不过，现在国人似乎也越来越会张扬了，你看看体育比赛中那些获胜的一方或者喜极而泣、或者神采飞扬、或者手舞足蹈，失败了则黯然神伤，很少有做到胜败不现于脸色的。 我还是比较主张萨姆的这种张扬的个性的，这大约与我自己就不低调很张扬的个性有关吧，我觉得在取得阶段性的成果以后以一种张扬的方式宣泄一下，确实是非常有助于提升团队的士气的，只要这种张扬不要得意忘形、乐极生悲就行。我自己也能够感受到，由于我们人生成长的过程中困难确实太多，而人的惰性又是十分的强大，动不动就会跳出来对自己说我这么努力又是何必呢，因此若是能够借助外力来有效地抵御这些困难以及与生俱来的惰性的侵袭，那么无疑地我们将可以走得更远！ 所以，在取得阶段性的胜利以后，能够庆祝还是简单（用很少的破费）而又隆重（能够吸引足够的眼球）地庆祝一番吧！过去我在老家工作时，曾经有一段时间为了训练自己的意志力，每天逼着自己在马路上长跑大约六七公里左右，我有一种强烈的感受，当周围的人投来敬佩或好奇的目光时，我就跑得特别轻松、特别地快，而当那一段马路很少有人时我就感觉腿好像突然间沉重了许多，步速明显减缓，疲惫的感觉突然间增加了许多许多，所以若是人生中能够聚集一些周围赞许的目光，将对于我们远行还是很有激励作用的。 规则7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工——真正与客户进行交流的人们——才是唯一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图告诉你的一切。 感悟：倾听来自基层的意见，在我们绝大部分零售企业做得都很糟糕，特别是作为高层领导如何去倾听来自最底层的意见，挖掘来自公司最底层、与顾客接触最密切的员工的智慧，更是如同珍稀动物一样在中国的零售企业中稀缺，我们更多地是意见层层上传，经过每一层的过滤，全部变成了美好的颂词，让领导们听得美滋滋地如坠云里雾里，此时哪里还能够感受得到来自基层的智慧；或者上面所听到的全是下面的诉苦，让领导感觉到这个企业若不办成个标准的养老院，那简直就是个罪人，我们很少听到来自最基层的人将他们的建设性的智慧直接贡献到最高领导那里，这种沟通的路径太长、线路损耗太多，使得中国的企业在挖掘动员来自基层的动力与智慧方面与沃尔玛、大润发这种优秀的企业相比，总是相差很远很远！ 上世纪九十年代末，通用汽车的市场竞争力已经开始明显落后于丰田汽车，起初他们以为是丰田有了什么新工艺新设备，但是在参观完丰田的样板工厂以后，他们震惊了——丰田的设备与工艺在先进性上甚至还不如通用，而丰田人告诉通用，这些工艺设备在通用也许最高只能发挥到100%的效率，但是在丰田却可以做到120%。那么，丰田是如何创造这一奇迹的呢？其实就是靠每年近2万个遍布全球的丰田汽车QC小组，把来自基层的智慧和积极性最充分地挖掘出来，通过点点滴滴的改进、持续的提升，才使得丰田汽车创造了那样的奇迹。 由此可见，来自基层的智慧是多么的重要啊！
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