| 一高两低三重四轻五缺乏，首先一高，指防盗与防损概念混淆程度高，目前大多数超市对防损工作在认识上没有质的飞跃，在操作上仍然停滞在用防盗代替防损的层次上，其防损工作仅限于抓第三只手，防损不能拘泥于防盗的浅层次上，而要拓展到损耗的深层次，防盗为表象，而防损是根本，防盗和防损二者之间既有关联又有区别，大家都知道他们是一个内涵和外延的关系，如果把盗窃作为超市不可避免的外象。
损耗则是超市难以治愈的内伤，也就是换句话说，真正的损耗是一个全面系统的损耗，我们从高层面上进行一下交流，例如说从项目的战略发展的这个角度，和投资的这个角度，我觉得很多的公司就是处在这种迷惑状态。
首先第一项，做超市不明白做超市的目的是什么，仅仅感觉人家都在做我也要做，压供应商的款做其他方面的投资，仅仅站在这个层面上，于是就会出现各式各样的问题，实际超市防损第一关是高层管理，是战略管理，也就是说，超市在确定自己的发展战略上要有防损意识，我们接触过很多客户，例如说我们在新疆，我们也接触到它的上市公司，这个上市公司的商贸公司做了自己的超市，也是乌鲁木齐一两位的超市连锁公司，但是很奇怪，他的超市最小的从100平方米开始到最大的3000平方米，也就是说犯了超市投资战略上的一个大忌，在超市刚刚开始自己投资运营的时候千万不能进入两种业态，这两种业态看上去只有面积上的区别，实际上大相径庭，很多老总认为，超市很简单，搞一个空房子摆一点货架出去找一些供应商赞助一些商品摆出去卖不就行了吗？实际是那么简单吗？
便利店和标准超市无论在不同液态选址、投资，还是在不同的商圈顾客而造成不同的商品结构和价格带上都有很大的区别，我们也看到其中有一个店，3000平方米的超市他琳琅满目的商品非常多，大约有1万多种，但是还有顾客写投诉信，说我在这个地方买不到合适的商品，为什么呢？因为他先开的便利店，便利店的客层和价格带肯定在处在居民的便利需求，而标准超市作为食品的一个主要表现方式，他有很大的区别，难怪这些顾客是不能习惯于这种商品结构和价格带，所以说从一个角度来讲，防损是防止公司一个战略方向的确认，公司投资的一个确认，例如很多超市拍脑袋说话，要在某某地点开超市，算过租金？算过成本？超市往往采用倒推法，费用发生了，成本发生了才想起来，让营运、采购去追回，运营叫苦连天，要求的毛利额、营业额指标太高，采购也叫苦连天，要求的营业内收入指标太高，难以完成，实际是一个很头痛的事情。
所以说一个超市他是不是做的好，实际要求防损经理要从营运流程、采购流程、人力资源部、电脑系统等等各个方面的问题，首先要过投资关，老总关，投资才真正是防损的第一个环节。不知道大家对租金有什么样的理解，这里可以告诉大家一个公式，租金小于等于单米的绩效乘以0.7，乘以4%。
我们举个例子，比如说单米绩效，就是每个平方米要卖多少钱，比如说10000平方米的大卖场一天的营业额是35万，那么一平方米的单米绩效就是35元，35×0.7×4%=0.9元/㎡，也就是说，在超市选址的时候我们把成本的损耗控制当作第一项业务重点内容，一个地址不仅仅要看他是否在市场上在位置上比较独特，比较险要，更重要的是他要付多少成本？我的最低底线是多少？
例如说要求开发部的同事对租金不能超过15%，这15%还要把他从运营和采购中背回来，租金是日积月累的，不管你卖多少钱，你都要有，那么他就要有一个基本的保证，所以防损要从战略这个方向把握好第一关，其二就是不要盲目做大，大家认为大卖场就是好，大卖场就是有面子，大卖场就是感觉好，这个尤其在二类城市、三类城市特别明显，例如说我们广西的一个客户，他这个城市明明只有30到35万人，他偏要做2万平方米的大卖场，为什么呢？要创造这个城市的一个 supercenter，一个特色中心，实际这仅仅是个社会效应。
实际很大一个程度上防损还来源于一个科学的计算、科学的布局。一个超市的布局他也只适合5000到7000平方米的超市，所以说从一个合理的面积选定上也要做防损的监控，其三，盈利模型的有效控制，大家都知道我们现在做超市肯定都包括三大部分，自营区、出租区和联营区，或者把出租区和联营区统称为联营区，也就是我们所说的收银机以外的区域和收银机以内的区域，他的比例是多少为最佳？多少比例能包纳我的成本和费用，多少比例才能形成一个用营业外收入来保成本，用商品的毛利和商品 （作者/编辑：） | 
