店长选拔：“内培外引”双轮驱动

　　苏果现行的人力资源政策是“内培外引”。内培，即内部选拔。苏果每年在内部公开选拔从基层一步步成长起来的优秀店长候选人。这一选拔基本沿袭以下步骤（见图表1）：

　　首先，由干部管理部招聘科根据年度展店计划和干部更新换代预期，计算出年度储备店长需求数量，然后根据需求发布内部选拔信息。

　　第二，各店店长根据日常考核结果，各推荐1-2名平时表现优秀，管理能力和专业技能出众，具备培养潜力的部门经理、主管。门店相应层级干部也可报名自荐。

　　第三，招聘科汇总报名推荐信息，根据报名人员从业经历、任职经历、部门经历等初步筛选出合格人员进入笔试阶段。笔试内容涉及管理基础、专业知识、案例分析等。

　　第四，经过笔试考核，进一步筛选出合格人员进入面试。由总部职能部门负责人、优秀门店负责人组成的面试官队伍对笔试合格人员进行管理技能、专业知识掌握程度上的面试评价。

　　第五，面试合格后，进入选拔阶段的最后一个程序——胜任力与培养潜力测评，这一测评采取电子问卷的形式。最终确定一定数量的候选人，约占年度总需求量的60％以上。

　　外引，即外部招聘。在内部选拔的同时，我们通过外部公开招聘的形式，兼与专业猎头公司合作，选拔外资、台资超市的优秀骨干加入苏果。

　　外部招聘的步骤与内部选拔相似，同样需要经过招聘信息发布、报名资料回收、笔试、面试、测评等阶段。在这一过程中，招聘科重点关注的是应聘对象的从业经验、职业素质。

　　在从业经验上，要求应聘者必须是在有一定实力的外资、台资卖场有5年以上工作经历，至少经历超市内两个营运部门，并且做部门负责人不少于2年。

　　在职业素质上，要求应聘者必须具备“六性”、“八讲”和“八项全能”。“六性”即苏果对超市店长的六项风格要求：阳光、激情、强势、细腻、包容、务实；何谓“八讲”，即苏果对超市店长的素质要求：对自己讲自律、对事业讲奉献、对学习讲勤奋、对社会讲责任、对生活讲简朴、对本职讲创新、对他人讲尊重。对同仁讲爱心；何谓“八项全能”，即苏果对超市店长的能力要求：自我管理能力、团队协作能力、提升业绩能力、执行到位能力、有效沟通能力、精进专业能力、自我检讨能力、控制全局能力。这些都会在笔试、面试、测评几关中进行严格把握，结合“店长胜任力考核标准”（见图表2）进行慎重选择。并且在后续的培养与试用过程中，会及时对不合格人员给予坚决淘汰。

　　另外，通过实施店长储备计划，对部分有发展意愿的研究生、大学生实施中长期定向培养。早在2002年，苏果就尝试从高校引进有意向的大学生进入本企业。近年来，为进一步充实和提升干部队伍素质，苏果更进一步加大了大学生引进步伐，每年度都会由专职部门负责引进500名左右的大专院校毕业生。进入苏果以后，第一年的培养目标是通过四个阶段各三个月的时间，将新进大学生培养成门店的领班/副课层级；第二年的培养目标是将已经成为领班/副课的大学生培养成为一个部门的助理；第三年的培养目标是培养成为主管/经理；其后的2-3年，进入内部选拔店长的流程。每个培养年度，每个培养目标都会经历初始期、储训期、见习期、实践期四个阶段。在这四个阶段中，人力资源和干部管理部门都会组织定期理论培训、实践培训，并做到专人专岗带训。

　　内部选拔，让各层级内部人员看到职业发展的希望；外部引进，为苏果新增新的理念与发展血液注入新的活力；实施中长期的人才定向储备计划，为企业干部素质的提升打下坚实的人才基础。多种方式并用的店长选拔途径基本解决了店长的需求问题。

　　超市店长的“五步炼成法”

　　通过选拔招聘成为储训店长后，接下来，便进入培训阶段。苏果店长的培养路径包括以下几个阶段：训前评估、理论培训、实践操作、见习实战、在岗指导。培养周期大概在一年左右。

　　第一步，训前评估，时间10天。对经过选拔招聘初步确定为储训店长的人员，在进入培训周期前还要进行一次训前评估。训前评估的主要目的是对入选人员的参训资质、培养潜质做再次的测试评定，就店长的性格、视野、想像力、影响力、工作动机、管理风格等指标实施

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