| 超市店长要学会赏识员工 |
| 07-11-14 15:09:07 浏览： |
现代管理学认为，人的进取意识和创新精神需要不断强化。强化的手段有两种：一种是消极强化，即惩罚；另一种是积极强化，即赏识。两者不可偏废，后者更为重要。如果超市店长能注意对每位营业员赋予积极的期望，使其能充分感受到被尊重的满足和成功的愉悦，就能最大限度地调动营业员的积极性和创造性。而要做到这些，超市店长必须学会赏识营业员。
尊重是赏识的前提
每位营业员都有强烈的自我意识和独立意识，自尊心和自主要求都很强，希望别人尤其是店长能尊重自己的劳动和人格。按照马斯洛的需求层次学说，人的需求是由低层次需求向较高层次需求跃迁，并渴望得到满足。而在工作和思想情感上的需求一旦得到满足，营业员的内部动力就会得到最大限度的外释，从而上升到更高层次的追求，促进各项工作的开展。相反，营业员的自尊心一旦受到伤害，即使是无意的，也会留下心理创伤。由此造成情绪低落，甚至产生逆反心理，其表现方式是隐性或半隐性的，这势必影响整个超市的人际关系和工作氛围，压抑营业员的进取意识和创新精神。因此，店长一定要充分认识营业员渴望被尊重这一心态的内在积极因素，并努力使自己认同、赏识这一心态。如果店长把这一心理特征看成自命不凡和虚荣心的表现，稍有差错便不分场合乱加训斥，以显示自己的权威，甚至靠揭短、冷嘲热讽迫使营业员屈从，其结果只能造成情感上的疏远。对立时间一长，四面树敌，店长逐渐成为孤家寡人，开展工作也就自然会障碍重重。
求同是赏识的基础
心理学认为，人在满足生理需要和安全需要之后，都希望寻求一个自己所归属的群体，在这一群体中获得他人的尊重、关心、爱护和帮助。营业员之间的交往和情感联系绝不可能是完全等同的。由于性格、气质、兴趣爱好等诸因素，他们必然会自发形成若干个或大或小的交往群体。一般说来，这些群体之间既有积极的正面的共同点，也难免会有消极的负面的共同点。店长应用正确的态度看待这些小团体，尤其要能赏识其积极的正面的共同点，使其不断得到巩固与发展，并着意引导他们与其他群体的积极方面融和同化，逐步缩小、淡化和消除自身的消极因素，最终使这些群体求同存异，统一在超市大集体中，让每位营业员从中获得安全感和依恋感，增强凝聚力和向心力。相反，如果店长挑剔求全，把次要的消极负面因素看作主流，一叶障目，扣上“小团体”的帽子；或者偏听偏信、主观武断、以偏概全，抹杀营业员的优点长处；或感情用事，以“我”划线，搞“顺我者昌，逆我者亡”，其结果只能使整个超市人际关系紧张，人心焕散。店长与营业员对立严重，又如何能谈得上提高超市管理水平呢?
了解是赏识的必要环节
营业员个性各不相同，真正做到全面客观地了解每个营业员，这对店长来讲是至关重要的。如果店长不能深入到营业员中，情感和信息交流渠道就不通畅。因为，除少数营业员个性特点较明显外，一般人的优点和长处都比较内隐，而缺点和短处又往往比较外显，就会让营业员的外在缺点掩盖内在优点，加之店长主观心理因素，对营业员产生不公正、不客观的评价。而人的心理又普遍存在着一种维持自我一致的倾向，当这种不公正不客观的评价形成之后，会形成一种思维定势，造成对营业员的偏见和成见。这种不公正、不客观的评价会使营业员产生“挫折感”，此时最容易激化矛盾。
角度是赏识的动因
和世间事物一样，营业员是一个多层次、多侧面、复杂的统一体，这些层次和侧面具有各不相同甚至相互矛盾的特征。店长对营业员的印象如何，还取决于从哪个角度、以什么眼光去看待。如果店长能用赏识的目光去审视营业员的各个层次和各个侧面，便会发现，每位营业员都有许多独特的长处，自然会在思想上产生共鸣，感情上得到沟通，工作上配合默契。有些个性突出的营业员，他的某些方面在常人看来或许并不可取，但在有的店长看来却是不可多得的长处，这便是所谓“独具慧眼”。
店长要做到赏识营业员，决非一件轻而易举的事。赏识与表扬不同。表扬是一种行为，是在一定场合对营业员某一成绩的肯定和颂扬，它并不完全取决于情感；赏识是一种心态，是从内心深处对营业员某些个性特征的情感体验和倾斜。因此，店长要能赏识营业员，必须具备良好的自身修养。
首先，要求店长有较高的思想境界。店长只有从超市整体利益出发，才能从善如流，挖掘和珍惜每位营业员的点滴之长；相反，如果心胸狭 |
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