| 如何成功的开好一家商场 |
| 07-11-13 12:39:57 浏览： |
在我们多年的商业管理和顾问咨询工作中，经常会听到这样一种观点：商场开业筹备过程，就是一个招商的过程。所以，我们在进行很多项目的全程管理顾问合同的谈判过程中，也经常有人说：我只按你们完成的招商数量或面积付给你们招商提成或佣金，不支付你们管理顾问费。他们的观点也似乎很有道理：“我们能看得见、摸得着的是招商的数量和效果。只有招商的成果是可考核的，其它方面，你做得再好，我也不知道。”
我们承认，商场开业筹备的一项重要工作是招商，但绝不仅仅是招商。招商只是开业筹备工作的一项重要内容。在商场开业筹备过程中，与招商工作同等重要的还有市场定位、商业规划、组织建设、制度建设、工作流程设计、员工招聘培训、空间环境美陈、二次商装管理、信息系统建设、企业文化建设、企业形象推广、营销方案制定、竞争策略制定等等。我们可以设想一下，如果对商场没有一个明确的业态定位、市场定位、商品定位、客层定位，我们知道招什么品类的商品？招什么品牌档次的商品？各品类和品种的比例结构是多少？如果对商场没有一个科学的卖场规划、合理的商品布局，我们招的品牌和商品放在哪个区位？不同楼层和区域之间的品种、品牌关系是什么？我们再想：如果没有一套现代的商业管理体系、制度体系、流程设计，我们又怎能保障招商、营销、管理 、运营和服务的成功呢？还有，即使招商完成了，但卖场如何美化？专柜如何装修？商品如何陈列？从基层营业员到中高层管理干部要不要培训？开业的庆典方案、促销方案要不要制定和实施？……等等，诸如此类问题，绝不是一个招商一招了之的！
所以，我们说，商场的开业筹备工作，是一项系统工程，必须全面考虑、统筹设计、系统实施、整体保障。因此，要保证一个商场的成功招商和成功开业，一是要进行充分的市场调查、准确的市场定位、合理的卖场布局。二是要建立现代的商业组织体系、管理体系、制度体系和流程体系。三是要建立一支有现代商业管理意识、服务意识、训练有素、岗职明确的管理团队和基层员工队伍。四是要成功的招进一批符合业态定位、市场定位、客层定位的品牌和商品。五是要严格地进行品牌专柜的设计、装修和商品陈列，营造浓郁、现代的卖场氛围，美化卖场内部空间环境和商场外观商业环境。六是要建立一套适合现代商业管理、现代商业营销和现代商业服务的商业POS和MIS系统。七是要建立一套现代商业文化体系、营销体系，制定阶段性的系列营销推广策略和开业促销方案。只有这样，才能真正实现商场的招商成功、开业成功，也才能真正保障商场今后的运营、管理和服务。
“‘共同理性’是解决当前零供矛盾的最佳方式。”
据介绍，近两年来中国的零售市场出现大量的“跑马圈地”现象，但其本身的资金和人才都不够，不可避免的要占有供应商的资金，从而导致零供冲突，并最终形成恶性连锁反应。
此时，在法律意义上对零供关系并没有一些实质的约束，存在法律层面与政府管理层面上的漏洞。这个矛盾的出现，政府也存在一定的责任，主要体现在对零售商市场的评估、监管力度不够。
例如，在零售市场建立的时候，许多地方政府只要关系到提供多少就业机会，增加多少收益的时候，就一味的对零售商开放绿灯，任其扩建，评估、审批不到位；在零售市场出现问题的时候，管理，监控又不够。同时，政府在这类问题处理上往往过于简单，听任零售商的破产，倒闭。这些对中小供应商是不公平的。
至于如何处理已经出现的零供矛盾，首先对出现问题的零售商进行一次大整顿。零售商一旦出现危机，存在大量拖帐，令其整合资源，力保起死回生，保住零售商是解决问题、解决这种矛盾的上上策；中策是把零售商交给第三方来代管，如管理公司、有能力的相关机构，这样可以协调好双方矛盾；下策，就是让供应商组成联盟来自己管，但悲观的预测是，供应商出于自身利益考虑，可能会出现几个大供应商说了算的“寡头现象”，而且在经营上供应商显然不及零售商；最后是下下策——破产，这对零供双方都无好处。
“对于处于弱势的中小供应商来说，自我保护最为重要，”如增强风险意识，不要盲目为进入某个卖场而不计条件；注意对卖场的评估、防范，多采取“帐期”、“买断”等方式；当然，最重要的还是双方要具有互利互惠的经营目标，如“沃尔玛”、“家乐福”等巨头们就提出了“ |
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