特邀嘉宾：韩国乐天百货中国总部总裁 闵光基

　　暨南大学现代流通研究中心主任、日本中央大学博士 陈海权

　　知尚(中国)企业集团董事长、原广州友谊集团独立董事 何伟俊

　　零售业是一个瞬息万变的行业。在消费者需求多样化、竞争越来越激烈的年代，百货零售企业必须增强创新意识，在改革创新中不断寻求发展，才能不断满足消费者增长的需求、打破千店一面的局面、不断提升经营能力的助推器，使百货零售企业在竞争中出类拔萃。

　　站在中国看亚洲，中国零售商的硬件水准已经可以与亚洲零售商一比高低了，但如果拼“软实力”———综合服务水平，却还是落后不少。有人说是文化背景的不同，有人说是企业培训能力的问题，还有人说是执行力和监督力不够……众说纷纭，为此本报特邀请行业领导、业内专家、高管来探讨这个话题，他们从各自的角度为我们拨开迷雾，打开问号。

　　中国与亚洲零售业的差距

　　周舟：您认为日韩百货业的运营机制和理念与中国百货业有什么不同?

　　闵光基：韩国的百货经过40多年的发展历程，现已达到成熟阶段。因此顾客的需求也越发提高，随之各大百货商场也为了满足顾客的各种需求不断在新产品和服务上尝试创新。韩国百货的经营理念及运营系统紧紧围绕着顾客。不是简单的为了顾客，而是站在顾客的立场正确了解顾客需求，并把顾客的意见反映到工作业务中去。把与顾客相关的一切放在首位，努力创造比顾客期待值更高的产品与服务，还有持续着坚决遵守与顾客的约定、以顾客为中心的经营理念。

　　还有一个特征是既科学又积极的顾客关系管理(CRM)系统。以乐天为例，消费顾客中80%是会员。当然，并不是从一开始就这么多，而是经过不断的努力和系统的改善才能达到的。拥有了可观的顾客信息后对数据进行顾客购物取向的分析，分未婚、已婚、有子女、子女年龄、子女结婚与否等进行多维分析，并把他们需要的商品做成DM直投发送。还有分析顾客的购物取向，通过DM直投杂志把应季商品和消费习惯相关的商品推荐给顾客。这种系统可以令顾客的生活更加丰富，并且确保并扩大固定顾客。韩国百货是以顾客为主，用更科学更系统化的顾客管理(CRM)和刺激市场焦点的促销方法赢得竞争。

　　陈海权：我认为是运营机制的差异。日本是精细化管理，中国则是粗放式管理。

　　近年来，日本百货公司重视商品提案能力和每平方米的销售额和利润率。根据日本人消费行为的变化(七十年代重视价格，八十年代重视品质，九十年代重视颜色，2000年以后则重视功能)，日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角的专业服务、重视商品提案能力，以及重视每平方米的销售额和利润率而不是总销售额。

　　目前，我国百货商店的跑马圈地、二房东、价格战是成长的关键词，处于粗放式的成长阶段。

　　而日本的百货公司大多数建在地铁边，在盖楼之前选择地点的时候专业团队就已经开始介入，地点的选择并不是老板决定的，是职业经理人决定的，在划这个建筑图的时候职业经理人要开始介入，所有商品结构职业经理人都要全部介入，经过细腻的规划然后开始招商。

　　日本百货的信条是用最小的面积，最小的功能、风格、价格的重叠度来争取最大的业绩。就是很短的时间补货，用非常小的面积来达到最大化业绩，如果去检查他的卫生纸，只有一个牌子，肥皂只有两个牌子，不希望它们重叠，用这样的方式去规格百货公司是非常精确的。你进

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