在全购汇源的旗号下，被广为忽视的细节是：朱新礼出售的主要是终端产品业务，而果汁上游业务仍由其非上市的附属公司负责。这正是这项交易的关键。

　　在这笔交易中，朱新礼获得了可口可乐在中国不与其在果汁上游竞争的承诺，可口可乐要进入上游，必须与朱新礼携手；相反，朱新礼要取得相对同行的竞争优势，则必须与身处下游的可口可乐精诚合作。

　　当然，“汇源”品牌仍是一个谜。按照公开资料，这个品牌属于“北京汇源饮料食品集团有限公司”所有，但这家公司并不属于上市公司——自然可能也不属于收购汇源果汁之后的可口可乐。截至发稿，各方不愿对此发表看法。

　　可口可乐的算术

　　根据9月3日汇源果汁发布的公告，可口可乐公司计划斥资大约195亿港元收购汇源果汁。

　　可口可乐收入囊中的，是什么？

　　根据汇源果汁的公开文件，汇源果汁主要的有形资产是，果汁罐装生产部分以及在各地的销售网络。这家公司在全国拥有二十余个生产基地；截至2007年年底，拥有3804家经销商和8000家分销商，共有3900名销售代表。

　　一旦交易完成，可口可乐将拥有上述资产，获得所有汇源果汁现有的客户和汇源果汁产品的生产厂，不需要在中国从无到有地建立其果汁生产和营销网络。

　　在碳酸饮料逐步萎缩的趋势之下，迅速拿下一个在果汁市场上市场份额保持领先的品牌，对完善可口可乐的业务版图至关重要。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。香港鸿基证券有限公司分析师FionaWong认为，汇源似乎是可口可乐公司在中国唯一的并购选择。

　　确实如此，接近此次收购交易所涉及的股东之一的业内人士说，可口可乐想得到汇源果汁的愿望很强烈，志在必得。

　　问题是，汇源果汁的资产总值是68.87亿元人民币 (约合70多亿港元)。这意味着再造一个汇源的代价就是这个数目，但收购价是195亿港元。可口可乐如若自建果汁生产厂、经销渠道，会否比收购汇源果汁更划算？

　　从2000开始，可口可乐已经着手果汁市场。早在2001-2002年间，就专门针对亚洲市场研发出了一种特色果汁饮料“酷儿”。“当时甚至在冬季都卖得非常火。”一位上海卖场市场部负责人向本报回忆，“但2007年它却正式从终端全面退出了。”

　　在推出酷儿之后，为加强市场地位，2004年，可口可乐(中国)又把对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团分别组成联营公司，主攻非碳酸饮料，推出其在全球市场上的知名果汁饮料品牌“美汁源”果粒橙及原叶茶饮料。不过，来自上海卖场市场部负责人的消息称，果粒橙的销量始终未能赶超竞争对手。

　　这个市场却在继续增长。据市场研究机构欧睿(Euromonitor)预期，中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。

　　可口可乐显然不愿错过已经开始的盛宴。直接收购现有成功企业或许是很好的选择。2007年，可口可乐在上海举行的进入中国80周年庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋称，不排除通过收购兼并的方式，加大可口可乐公司在中国的市场占有率，尤其是在非碳酸饮料领域。

　　一个未被可口可乐、汇源官方渠道证实的说法：在结束与德隆的合作后，2004年年底、2005年初，包括达能、百事、可口可乐、统一在内，都被汇源的创始人朱新礼圈定为汇源战略合作伙伴的备选对象，最后汇源选择了与统一合作。据称，当时“两乐”提出直接单独收购汇源80%、甚至90%的股份。“两乐”为防止对方抢先获得汇源，搬来其全球相关业务负责人来协谈，可口可乐甚至请其中国的合作伙伴——中粮集团新上任的董事长宁高宁电话“游说”朱新礼。

　　可口可乐(中国)饮料有限公司(简称“可口可乐中国”)副总裁李小筠说，如果收购成功，今后会实行“双品牌”运作，即汇源果汁主攻纯果汁，而可口可乐自有品牌“美汁源”主要经营果汁饮料。

      朱新礼逻辑

　　按照在汇源果汁的持股比例，交易达成后，朱新礼通过100%控制的汇源控股 (持有汇源果汁42%股份)将获得74亿港元的变现获利。

　　作为此次收购