●现代连锁商业不再是劳动密集型行业，已经变成了技术密集型和资本密集型行业。
　　●苏宁的核心竞争力是服务。
　　●北京的市场还有很多空白，远未饱和。

　　作为北京市场上双雄对峙一方的苏宁，在放弃收购大中之后如何应战，将成为经典棋局。记者就此采访了苏宁电器华北区执行总裁范志军。“收购案对苏宁没什么影响，反而有利于苏宁在北京集中精力做好自己的销售。家电连锁不是店面越多就越强大，关键看你的信息、物流、管理能否支撑，不然为什么在北京店面最多的大中反而被收购？”
　　
　　由于国美收购大中，在未来商品采购的过程中增加了与家电企业谈判的筹码，外界猜测苏宁的采购价格是否会高于国美大中，而这部分成本会不会被转嫁到用户头上？对此，范志军说，在博弈的过程中，为了不被渠道牵制，家电厂商都不希望渠道一家独大，因此会同时扶持对手，供应商都希望渠道是平衡的，因此消费者对价格完全不必担心。
　　
　　明年在京至少开20家店
　　
　　范志军告诉记者，“有媒体说开一个非常好的旗舰店需要2000万元资金，而苏宁自己的评估认为，事实上七八百万、一千万元已经够了。按照公司的既定布局，苏宁明年在北京至少要开出20家店，实现店面每年50％以上的增长，春节前就要在三元西桥和刘家窑开出两个均超过10000平方米的店，北京的市场还有很多空白，远未饱和，我们要紧跟政府规划开店。”
　　
　　“店面越多，并不意味着越有优势，”范志军说，一个例子是，永乐店面有那么多，为什么还被兼并？永乐就是在一口气收购了厦门思文、灿坤电器、河南通利后突然出现危机的。如果人才和管理跟不上，摊子越大就会成为更大的包袱。
　　
　　倡导同事重于亲朋
　　
　　记者采访范志军是在上周六的晚上，而当天恰逢苏宁在搞“员工回馈夜”的活动，苏宁的员工可以带家属来购买优惠的产品，四季青桥店里充满了热闹的气氛，很多苏宁员工都在开心地挑选着自己心仪的商品。“这是对员工一年所付出劳动的一种回馈，我们为员工从家电企业那里争取了很多资源。”
　　
　　“除了这种回馈的方式，苏宁内部倡导同事重于亲朋，为其他同事着想，在生活上关心同事，在工作中营造温暖融洽的气氛。”范志军告诉记者。
　　
　　非常独特的一点是，员工在苏宁每年都会进行的评奖活动中，获奖率高达50％至60％，范志军说，这是因为辛苦工作了一年的员工们需要得到公司的认可，而且每年北京苏宁就会有四五位员工得到汽车的奖励。公司通常会请来获奖员工的家属一起在现场见证感人的场面。
　　
　　提前布局2010年
　　
　　苏宁的眼光不只是放在2008年，范志军说，“我们已经在做2010年的布局规划了，而引入SAP系统、建设大型物流基地等措施，苏宁在整个行业都是领先的。”
　　
　　“我们认为现代连锁商业已经是技术密集型和资本密集型的行业，与同行所认为的劳动密集型行业存在很大的差异，所以苏宁投入大笔资金到信息系统建设和高端人才的招聘和培养上来，我们招聘的营业员要求大专以上学历。公司每年都要招聘上千名大学生。苏宁的核心竞争力是服务。因为我们自己不生产任何产品，卖的都是人家的商品，服务是苏宁的惟一产品，同时为家电企业和消费者提供更好的服务。”范志军说。