规模与单店的诱惑

　　伴随着便利店在中国的成长，如何平衡规模盈利与单店盈利的矛盾一直是业界争议的焦点。“增加便利店规模，除了品牌的先行渗透以外，更重要的是降低商品的采购成本与流通成本，这对于毛利率只有18%的中国便利店来讲显得弥足珍贵。”李维华这样对记者分析中国便利店大规模跑马圈地的原因。事实上，7 -11也正是这样做的。就在一个多月前，一向低调的7-11对外宣称，未来两年华南地区将再开600家店，达到上千家的规模。北京好邻居便利店今年也喊出了“3年再开400家店”的口号。

　　据记者了解，“300家以上才盈利”的业界经验也影响着相当一部分商家。曾在7-11工作多年的深圳汇福便利店老板高俊伟从配送成本角度向记者作了分析，他表示，国内大部分便利店由于店面不成规模，在商品配送上只能亲力亲为，一个80家规模的便利店，建立一个物流配送中心最少也要600万元的投入，而7-11的配送完全是交给第三方的，自己配送显然在设备与技术上都无法与专业的配送中心相比。

　　然而，在上海商学院流通经济学院院长周勇看来，单店盈利才是目前便利店问题的核心。他举例说，台湾的7-11在8年内只开了100家店。其特点就是在思索中摸索、总结中前进，做好每个店，直至今天的整体爆发。

　　然而今年广州快客的倒下，让人们再次陷入了规模盈利与单店盈利的矛盾之中。2002年，广州快客就制定了3年开500家店的宏伟目标，但由于单店的投入达到30万之多，资金压力巨大，再加上选址困难，直到今年才开店110家，最后因巨额亏损惨遭7-11收购。

　　广东美宜佳便利店副总经理周振兴对记者表示，规模与单店必须兼顾。他说，广州80%的单店都亏损，既有规模不大的原因，也有单店盈利能力不足的原因。周振兴认为，发达城市的便利店更应突出特色，这才是出路。

　　种“青菜”还是种“萝卜”？

　　“便利店本来应区别于超市，但现在国内便利店普遍成为了微缩超市，这也是一种无奈。”对于便利店的定位问题，做了多年便利店生意的高俊伟向记者道出了苦衷。他表示，以目前国内城市的经济水平，便利店还不能进行细分，尤其是一些二线城市，消费观念还不成熟。

　　对此，周振兴则有自己的一番看法，他认为，不同地段的便利店在产品结构上一定要有所区分，进行差异化配置，以满足不同的消费群体。社区的便利店以附近的居民为消费主体，产品结构就要以食品、生蔬、调料、日化产品为主，同时增加牛奶、桶装水配送、照片冲洗、收发传真、代收电话、煤气、水电费等服务。

　　然而，据记者了解，国内很多便利店根本得不到政府的许可，无法开办代收水电费的业务。以北京为例，水电费、电话费全部由银行代收。是政府的不信任还是便利店做不到呢？李维华认为，主要还是国内便利店经营状况很不稳定，规模偏小。对于便利店扩展特色服务产品，李维华持积极的态度。他表示，日本的一些便利店甚至连速递、搬家的服务都可以提供，相比而言，中国便利店功能还很单一，未来创新能力将很大。

　　作为2300家上海可的便利店的店长之一的李清源对记者表示，有些特色服务，小规模的便利店根本无法实现，只能走小超市的路线。他说：“7- 11的很多产品都是贴牌的，质量、价格比国内便利店都有优势，这点除了国内最大的便利店可的以外，恐怕其他人很难学。另外，7-11的熟食加工设备都是在专业厨具厂家定做的，而小便利店只能自己改装。”

　　业内专家一致认为，客流量是便利店盈利的基础，而特色服务则是吸引顾客的重要手段，也是未来便利店的重要盈利增长点，同时正是便利店办出自己特色的必由之路。但目前困扰便利店企业的是各种服务垄断行业的壁垒与利益。

　　“卖熟食、卖卷烟、卖杂志等等，都需要各类许可证，而且相关条款卡得很严，管理成本太大。”体验了开店艰辛的高俊伟无奈地向记者抱怨。

　　游走在盈亏之间

　　近两年，先后有上海先施地利的倒闭、大连明天的变卖、广州快客的兼并、台湾倍顺、日本am-pm在广州的退出，便